По поводу формирования бюджета службы персонала ответы опрошенных руководителей и HR-менеджеров распределились следующим образом (табл. 9).

Таблица 9

Результаты опроса

Итак, проинспектировав список распространенных заблуждений и опровергнув некоторые из них, можно смело утверждать, что сегодняшний HR не похож на помесь трутня и салонной собачки. Он призван решать (и решает) в своей работе реальные и непростые задачи, принося вполне ощутимую прибыль своей компании.

Если мы постараемся описать реальные задачи HR-менеджера в зависимости от размеров компании, то выстраивается любопытная картина.

1-й этап – компания до 50 человек.

Практически все всех знают, директор набирал персонал лично, многие из них – его хорошие знакомые, в компании поощряется дух «маленького, но сплоченного клана», HR-менеджер в курсе личных успехов и проблем каждого. Он своего рода альтер-эго директора. С акцентом в «душевность».

Соответственно главной задачей HR становится всячески сохранять и оберегать традиции компании и душевное равновесие сотрудников.

Особых усилий по найму и обучению персонала от HR в этот момент не требуется, управлять ему некем, административных вопросов в компании немного.

2-й этап – компания до 150 человек.

Компания начинает быстро расти. Бизнес развивается. Постоянно требуются новые сотрудники для освоения новых участков. Новых как по сути, так и по количеству.

На этом этапе HR приходится бросать все силы на наем нового персонала. «Вперед! Только вперед» – вот девиз, под которым проходит его работа. Самой значительной задачей на этом этапе становится наем новых сотрудников. И как следствие – резко возрастает значение обучения вновь принятого персонала. Сохранение традиций корпоративной культуры и психологического климата компании никого не заботит – все силы брошены на рост и развитие. Мало внимания уделяется и способам удержания нового персонала, развитию системы оплаты, мотивации. Постепенно возрастает удельный вес административных и управленческих вопросов в структуре занятости HR.

3-й этап – компания 150–500 человек.

Этап бурного роста завершен. Теперь главная задача компании – закрепиться на рынке и потеснить своих конкурентов. Рост компании происходит за счет диверсификации ее услуг. На этом этапе развития компании резко возрастают требования к профессиональным качествам HR-менеджера. И это понятно – компания уже велика, и теперь руководство компании ждет от службы персонала предложений по повышению эффективности работы сотрудников. На первый план выходят задачи разработки плановой системы мотивации персонала, программы удержания ценных сотрудников (в первую очередь тех, кто является носителем корпоративного знания, в чье обучение были вложены средства). На повестке дня появляется задача разработки системы оплаты и поощрений. Итак, на этом этапе, продолжая набирать персонал, HR-менеджер в первую очередь стремится удержать существующих сотрудников и сделать их работу максимально эффективной. Важно развить «духовную общность» сотрудников, создать у них ощущение единой цели.

4-й этап – компания свыше 500 человек.

Как правило, в этот момент компания становится разветвленной структурой, имеет много подразделений, филиалов или превращается в холдинг. Структура компании усложняется, возрастает количество ступеней согласования при принятии решения, задачи и сфера полномочий конкретных работников часто четко не определены и пересекаются. А следовательно, и задачи службы персонала головной компании (центрального офиса) претерпевают значительные изменения. Вопросы удержания и поощрения конкретных сотрудников отходят в ведение линейных менеджеров, в соответствии с процедурой, принятой в компании. Продолжается рост удельного веса административных задач в структуре занятости HR-менеджера. Его задачи на этом этапе скорее