Но давайте посмотрим на это с другой стороны: а разве это имеет такое уж значение? Ведь наша задача: получить определенное преимущество от одного конкурента. А «прямой» он или «косвенный» – не так уж и важно!
Чтобы точно определить, кого же из конкурентов выбрать, стоит вернуться к двум контрольным вопросам, о которых мы уже говорили:
1. С кем именно клиент сравнивает наш продукт и насколько данное сравнение в нашу пользу?
2. Какие из материальных и нематериальных ресурсов конкурента может получить наша компания и какое преимущество это даст?
Ответив на них, мы сможем точно вычислить «нужного» конкурента. Далее можно выбрать наиболее эффективные инструменты конкурентной борьбы. Когда стратегия в отношении одного конкурента определена, необходимо определить стратегию и в отношении других игроков рынка.
Стратегия взаимодействия со всеми остальными игроками рынка
Мы отмечали важность выбора определенного конкурента. Однако остается неясным последний вопрос: какую тактику поведения выбрать с другими рыночными игроками?
Если опять же обратиться к практике российских компаний, можно отметить следующую закономерность. Компания, которая в данный момент ведет острую борьбу с одним игроком, старается избегать подобных столкновений со всеми остальными конкурентами. Приведем два характерных примера.
– Сети магазинов бытовой техники «Техносила» и «Эльдорадо». Эти компании ведут бескомпромиссную борьбу именно друг с другом. Чего стоит хотя бы щитовая война 2006 года, когда рекламные щиты обеих компаний размещались рядом! Однако нет никаких сведений о том, что данные компании так же остро сталкиваются с другими рыночными игроками, например с «М.Видео», «Миром».
– Чайные компании «Орими Трейд» и «Май». О высоком накале конкурентной борьбы свидетельствует скандал, разгоревшийся между ними. Причина в том, что компания «Май» вывела бренд чая, который, как впоследствии установила экспертиза ФАС[9], до степени смешения похож на чай «Принцесса Гита» – бренд «Орими Трейд». Однако с другими игроками рынка, например с «Юнилевером» и «Ахмадом», острого столкновения мы также не видим.
Более подробно каждую из этих компаний мы будем рассматривать чуть позже, а на данном этапе сделаем некоторые выводы. Задача в отношении других конкурентов ставится так: не провоцировать других игроков рынка к острой конкурентной борьбе. Здесь нам поможет знание болевых точек. Например, компания, уже выбравшая себе в качестве «донора» определенного рыночного игрока, старается именно ему нанести удар. Однако нанесения ударов по болевым точкам других игроков она старается избегать. Как определять эти самые болевые точки[10] мы рассмотрим в 3-й части.
А сейчас пришло время делать —
Выводы к части 1
Что ж, попробуем свести все к общему знаменателю. Кстати, подобные «знаменательные» выводы будут в конце каждой части. Мне кажется это оправданным. Ведь мы столько прошли! Просто необходимо, чтобы наши выводы совпадали на каждом этапе.
Во-первых, мы рассмотрели конкуренцию как возможность приобретения определенных преимуществ от одного, конкретного рыночного игрока. Вспомним компанию «Sela» и ее успешную карьеру на рынке. Или снова обратимся к противостоянию кваса «Никола» (бренда «Никола» компании «Дека») и таких гигантов, как «Coca-Cola» и «Pepsi». Выбери компания конкурентом своего «квасного» соседа, смогла бы она меньше чем за два года прыгнуть с пятого места на второе?
Во-вторых, мы выявили закономерность взаимодействия с этим единственным конкурентом. Вспомним, как концерн «Лебедянский» сумел нанести удары компании «Вимм-Билль-Данн», в результате чего стал лидером.