От выбора конкурента и зависит то преимущество, которое компания приобретет или потеряет.
Продолжим разбираться с опытом компании «Sela». Возьмем 1-й этап (1997—1999 годы). Начни компания конкурировать с известными производителями одежды, могла бы она такой ценой (150 руб. за единицу) составить им мощную конкуренцию?! Если бы компания на втором этапе (1999—2003 годы) стала конкурировать с другими производителями одежды – не было бы у нее ни самого большого числа магазинов, ни такой узнаваемости бренда, ни таких объемов продаж! Ведь она боролась за деньги предпринимателей, готовых вложиться в франчайзинг! И компании удалось сделать свое предложение самым выгодным! Продолжим выводы по заданной теме. Не стала бы «Sela» с 2002 года сталкиваться лоб в лоб с другими производителями одежды – не было бы возможности повысить цену на свою продукцию и не было бы успеха среди самой многочисленной и платежеспособной аудитории.
Что же в итоге? Компания на каждом новом этапе своего развития нуждается в приобретении определенных преимуществ. Я называю это «делать карьеру на рынке».
Этими преимуществами могут стать и выгодно расположенный магазин, и новая целевая аудитория, и квалифицированный персонал, и еще многое, о чем речь пойдет в следующих главах. Дальше встает вопрос: а кто все это может «предоставить»? Конкурент. Такова – прошу прощения за избитый каламбур – селяви!
Надеюсь, что мои «спиралевидные» эксперименты показались вам занятными. Ведь именно они наглядно показывают, на каком этапе, от кого и что конкретно получает компания. Однако конкуренты за такие «покусывания» могут и сдачи дать. Поэтому наша задача – сделать это умело, осторожно, обезопасив себя. Для этого необходимо продумать все аспекты борьбы за получение преимуществ. Один из них касается выбора наиболее эффективной стратегии атак на конкурента.
Стратегия атаки в отношении одного конкурента
Ранее мы с вами коснулись преимуществ взаимодействия с одним рыночным игроком на определенном этапе. Следующий вопрос касается результативной атаки на конкурента. Бизнес-практика российских компаний подсказывает нам наиболее эффективную тактику. Она преследует одновременно две цели.
Во-первых – сделать свой продукт более интересным и востребованным для клиента. А во-вторых – периодически наносить удары по ресурсам своего конкурента.
Рассмотрим пример соперничества концерна «Лебедянский» с компанией «Вимм-Билль-Данн».[5]
ЦЕЛЬ: БЫТЬ ЛУЧШЕ ДЛЯ КЛИЕНТОВ
Действия: Брендинг. Соки концерна «Лебедянский» («Тонус», «Фруктовый сад», «Я») имеют более понятную для покупателей коммуникацию, чем торговые марки его основного конкурента. Достаточно сравнить коммуникационную стратегию соков «Я» и других брендов соков премиум, чтобы понять это! Результат не заставил себя долго ждать. Каждая пятая упаковка сока, покупаемая в магазине, – именно от «Лебедянского».
ЦЕЛЬ: АТАКОВАТЬ РЕСУРСЫ КОМПАНИИ-КОНКУРЕНТА
Действия: Блокирование каналов сбыта. «Вимм-Билль-Данн» в свое время являлся образцом построения эффективной системы сбыта, однако «Лебедянскому» удалось переломить ситуацию. Чтобы понять, насколько значимы его программы лояльности и насколько компании удалось заблокировать каналы сбыта, достаточно отметить один факт. «Лебедянский» первым из всех игроков сокового рынка начал изготавливать private label для ведущих сетей, надеясь таким образом получить их лояльность. Что ему и удалось!
Главный вывод, полагаем, очевиден: компании необходимо вести наступление сразу на двух фронтах. Как правило, именно такая тактика является наиболее результативной в отношении конкурента компании. Разумеется, анализ «болевых точек», по которым будут наноситься удары, играет решающую роль. Но о том, как это определить, мы узнаем в 3-й части.