Управление конкурентами. Шах и мат на бизнес-поле Наталья Скуднова
Предисловие с содержанием
Здравствуйте, уважаемый читатель! Раз вы открыли эту страницу – значит, тема вас заинтересовала. И сейчас скорее всего вас интересуют ответы только на два вопроса:
1. Что я получу, если прочитаю эту книгу?
2. Какие компании здесь рассматриваются в качестве примеров?
Что ж, не буду испытывать ваше терпение. Сразу же перейду к насущным для вас ответам. Чтобы было удобнее, я предлагаю вашему вниманию таблицу. В ней вы найдете:
– резюме по каждой главе;
– примеры компаний, рассматриваемых в этой книге.
Надеюсь, уважаемый читатель, что перечень тем и список компаний заинтриговал вас. Быть может, продолжим наше общение на следующей странице? Тем более что вы найдете там для себя объяснение —
Почему эта книга написана именно так
Гарантия будущего – это вера в него.
Надеюсь, что начало только усилило ваш интерес к заявленной теме. Но для нашего с вами плодотворного общения я хотела бы высказать свое мнение по одному вопросу.
За годы обучения и консультирования руководителей всех уровней я поняла только одно. Менеджеров ни в коем случае нельзя учить. И чем больше опыт участника, чем выше его профессиональный уровень – тем бесполезнее эта затея. Все, что ты реально можешь дать человеку, – это или вера, или выбор. Человеку можно предоставить выбор или помочь поверить. Я имею в виду возможность:
– помочь поверить в то, что все, что он делает, – это эффективно и подтверждено опытом других компаний и руководителей;
– предоставить возможность выбора (при необходимости) тех вариантов, которые могут дополнить или усовершенствовать уже существующий опыт и навыки.
Вам, уважаемый читатель, кажется, что этого недостаточно? Поверьте мне, это не так уж и мало! Я отнюдь не утверждаю, что эта книга для вас, профессионала в своем деле, станет руководством к действию или гарантирует успех и защиту от неудач. Моя задача – не делая за вас выбор, помочь вам поверить в то, что осуществить это вам под силу!
План действий
В начале каждой части я буду согласовывать с вами план наших действий. Так вкратце мне удастся представить вам основные вопросы по каждой теме. Но начать я хотела бы с изложения сути всей книги.
Полагаю, что вы, уважаемый читатель, согласитесь со следующим утверждением. Суть любой книги, вне зависимости от темы и объема, должна умещаться максимум в двух-трех предложениях. Данный «трактат» – не исключение. С надеждой на вашу бережную критику кратко излагаю основные тезисы.
Во-первых, важно понять, почему продукция компании востребована клиентом.
Во-вторых, если продукции чего-то недостает для того, чтобы стать востребованной, – можно ли это что-то позаимствовать у конкурентов. Или добиться, чтобы продукцию сравнивали с продукцией конкурента и чтобы сравнение было в пользу нашего продукта.
В-третьих, заимствовать нужно осторожно. А то можно спровоцировать войну, которую компания вести не сможет.
По сути – на протяжении всей книги я возвращаюсь к этим тезисам, доказываю, иллюстрирую их. А каждая часть – это очередной шаг в нашем последовательном приближении к цели и к достижению ее по возможности кратчайшим путем. Как? Давайте посмотрим.
Первая часть поможет нам разобраться, на мой взгляд, с самым непростым для компании вопросом. Он касается выбора конкурентов на определенном этапе и получения от данного взаимодействия конкретного преимущества.
Вторая часть посвящена проверке на прочность ряда известных стереотипов. Здесь мы также посмотрим, насколько зарубежные «панацеи» срабатывают в условиях российского рынка.
Третья часть заставит нас задуматься о причинах конкуренции. Это только на первый взгляд кажется, что здесь может быть лишь один повод «любить» конкурентов – в ситуации, когда клиентов мало и на всех не хватает. Но увы! Мы с вами рассмотрим причины, в которых Его Величество Клиент вообще не фигурирует. Причем причины войны с конкурентами могут быть даже и не связаны с рынком и потребностями клиентов.
Четвертая часть поможет нам разобраться в терминологии. Например, определить, чем конкурентоспособность отличается от жизнеспособности компании. И что топ-менеджеры российских компаний понимают под словосочетанием «конкурентное преимущество».
Пятая часть – вся отдана Его Величеству Клиенту. Кроме того, здесь мы уделим внимание вопросу: что нужно для того, чтобы стать востребованным?
Шестая часть – естественно, о конкурентах. Наша задача, с одной стороны, обезопасить свою компанию от нападок конкурентов, а с другой – усовершенствовать собственные инструменты борьбы с конкурентами.
Таков общий план книги. Однако скажу еще несколько слов о цели, которую я перед собой ставлю: рассказать вам об одном из самых распространенных на сегодня методов взаимодействия с конкурентами. И здесь мне хотелось бы особо подчеркнуть это намеренное ограничение – «на сегодня». Во-первых, пока российский рынок еще мало конкурентен. Согласитесь, не так часто СМИ рассказывают о громких слияниях или поглощениях. Во-вторых, выработать универсальный для любого рынка метод взаимодействия с конкурентами сложно. Объяснение этому вы найдете в главах книги. Там, где возможен общий взгляд на тот или иной вопрос, мы обязательно систематизируем имеющуюся информацию и предложим варианты ответных действий. Но будут рассмотрены и вопросы, ответы на которые совсем не однозначны. В таких случаях мы как минимум выявим проблему и определим как степень ее опасности для нас, так и варианты принятия решения в данной ситуации.
Что ж, полагаю, анонсов достаточно. Тогда смело перевернем страницу, на которой интригующе написано: «Управляем конкурентами».
Часть 1
Управляем конкурентами
Глава 1.
ЧТО такое конкуренция и КАКИЕ возможности она открывает
«Конкуренция» – это не всегда месть рынка за лояльность клиентов!
Если бы только древние римляне могли предположить, какой смысл приобретет их словечко «сoncurrere»! То, что для них обозначало «сталкиваться», в XXI веке имеет для большинства компаний роковое значение. Хоть сухость теоретических определений мало отражает драматизм ситуации, начать предлагаю именно с них.
Конкуренция согласно российскому закону о конкуренции определяется как состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них воздействовать на общие условия обращения товаров на данном рынке и стимулируют производство тех товаров, которые требуются потребителю.[1]
Конкуренция в классической экономической теории рассматривается как рыночный механизм, позволяющий уравновесить спрос и предложение.
Конкуренция в повседневном понимании трактуется как соперничество компаний за ограниченный объем платежеспособного спроса.
Конкуренция в известной книге Э. Райса и Д. Траута «Маркетинговые войны» представляется настоящим монстром. «Конкуренция становится зверской. Бизнес теперь заключается в том, чтобы урвать кусок у кого-то другого».[2]
Конкуренция в трактовке известнейшего экономиста М. Вебера представляет собой «мирные попытки установления контроля над возможностями и преимуществами, которые также желаемы другими».[3]
Конкуренция?.. Как мы видим, сколько людей – столько и мнений! Вы, уважаемый читатель, наверняка ждете авторского определения конкуренции или в крайнем случае – комментирования какого-либо из приведенных определений?
Каково же мое мнение на этот счет? Начну «с конца», то есть с основного вывода.
Только вы сами – и никто другой – можете дать объяснение этому понятию! Еще раз повторю: только вы, только сами!
Теперь обоснования. Согласитесь: ваша трактовка во многом определит те действия, которые вы осуществите. Хочу заметить, что я привела только пять из более чем ста (!) известных мне определений конкуренции! И каждое из них «вынуждает» компанию к определенному поведению на рынке. Например, одно дело – соперничать за ограниченный объем платежеспособного спроса или, скажем, урывать кусок у кого-то другого. Но совсем другое дело – установить контроль над преимуществами. Как говорят в Одессе – «это таки две большие разницы».
Поэтому мне бы не хотелось навязывать вам ту или иную стратегию при помощи одного универсального определения. Тем более что, как вы убедитесь сами, многое будет зависеть от переменных и непредсказуемых факторов. Будь то изменения поведения потребителей, специфики отрасли, тенденций рынка, изменений законодательства, мнения топ-менеджеров компании и т. д. и т. п.
Именно переменные факторы и будут влиять на стратегию в отношении конкурентов. Поэтому о количестве и важности этих самых «переменных» и пойдет речь в последующих частях этой книги. И только это даст вам возможность самостоятельно определить для себя не только само понятие «конкуренция», но и выработать определенную стратегию взаимодействия с конкурентами.
Однако, хоть мы и понимаем невозможность найти универсальное определение конкуренции, нам необходимо достичь взаимопонимания по этому вопросу. Важно определить те возможности, которые конкуренция открывает перед компанией.
Какие возможности открывает конкуренция
А не посмотреть ли нам на конкурентов как на возможность? Иными словами, как на потенциал для приобретения определенного преимущества. О каких же преимуществах здесь может идти речь? С одной стороны, соперничая с определенной компанией или ее продуктом, мы можем достигнуть того, что клиенты нас начнут сравнивать. Суть нашей задачи – добиться выгодного отличия на фоне конкурента, быть интересным для нашей целевой аудитории. Как правило, этого можно добиться, если быть лучше конкурента в следующих областях: брендинга, системы лояльности по отношению к клиентам, уровня сервиса, качества и ассортиментной политики, имиджа компании.
