1-й этап. Итак, первый магазин открыт. Как вы думаете – с кем на тот момент конкурировала «Sela»? С бутиками жен новых русских? С первыми магазинами известных брендов? Отнюдь! Задачей магазинов было переманить посетителей вещевых рынков, продавая одежду для всей семьи. Цены были вполне «вменяемы» для этой целевой аудитории – около 150 руб. за единицу товара. Идея оказалась правильной. И к 1999 году компания подкопила ресурсов и вышла на новый этап своего развития.

2-й этап. С 1999 по 2003 год «Sela» увеличила свои продажи с $6 млн до $80 млн. Что же такое было сделано? За этот период компания открыла в общей сложности более 230 магазинов. Казалось бы, снова ничего необычного. Однако, как вы думаете, кто же теперь стал ее конкурентом? Другие магазины или другие производители одежды? Полагаю, что компания вновь не ошиблась с выбором конкурента. На мой взгляд, «Sela» конкурировала… с франчайзинговыми компаниями!

Вспомним то время. Многие предприниматели только-только начинали приходить в себя после кризиса 1998 года. Вскоре у некоторых появились возможность и желание вновь рискнуть своими деньгами. Франчайзинг представлялся одним из стабильных, доходных и менее рискованных способов вложения и приумножения своего капитала. И что же предлагает «Sela»? Весьма соблазнительные условия. Например, отсутствие платы роялти, рекламных сборов и паушального платежа (покупка лицензии). На тот момент такие условия мало кто из франчайзи мог предложить! Причем я имею в виду не только франчайзи известных брендов одежды, а все возможные предложения по франчайзингу – начиная с «Пятерочки» и заканчивая «Макдоналдсом». Получается, что наш «Швейный Макдоналдс» конкурировал не с производителями одежды, а с франчайзинговыми компаниями!

3-й этап. Параллельно с развитием франчайзинга в истории сети начался еще один важный период. Он касался нового позиционирования. Так, с 2002 года началась постепенная смена ассортимента – переход от одежды для всей семьи к одежде для людей, ведущих активный образ жизни. Теперь основная целевая аудитория – молодые люди 18—30 лет. Надо отметить, что это отразилось и на стоимости, качестве и стиле одежды. В среднем товары под маркой «Sela» стоят около $35—70 за единицу. Поменялся и стиль: теперь это casual. И с кем на сей раз конкурирует «Sela»? С другими производителями одежды стиля casual, причем – такой немаловажный нюанс – «Sela» стоит сравнивать с известными международными брендами: «United Colors of Benetton», «Mexx», «Esprit», «Zara». Ведь именно с иностранными марками, согласно исследованиям, сравнивает ее покупатель!

Итак, мы с вами рассмотрели три этапа развития компании. Выводы? Для начала я изображу все это графически. Далее мне останется только прокомментировать рис. 1.

Рис. 1. Карьера компании «Sela» на рынке.

Теперь комментарии. Наверняка главный вывод очевиден. На каждом этапе своего жизненного пути компании необходимы определенные преимущества. Это может быть и увеличение количества торговых точек, и возможность повышения цены. В этом случае, скажем со всей определенностью, компания выбирает тех конкурентов, за счет которых ей удастся всем этим завладеть. Соответственно, с одними конкурентами можно идти на открытый конфликт, тогда как с другими важно избегать столкновения.

Важно, чтобы продукция компании выгодно отличалась от предложений конкурентов. Достичь этого возможно, если грамотно выбрать себе конкурента. Как говорил Хирам, строитель храма царя Соломона: «Все познается в сравнении». Задача компании – добиться сравнения в свою пользу. И если для этого нужно нанести удар с целью снижения эффективности деятельности компании-конкурента – приходится и это делать. Главное, чтобы это соответствовало ценностям самой компании. Но о том, как это сделать и как выявить «ценности» в отношении конкурентов, пойдет речь уже в 6-й главе. Пока остановимся на следующем выводе.