Причину такой «рокировки» я усматриваю в концентрации друзей-конкурентов на совершенно разных «территориях». Начну с «Гаранта». Там ставку сделали в основном на усовершенствование имеющейся системы, то есть на развитие только в границах одного рынка под названием «сегмент правовых систем». Было выбрано относительно узкое направление деятельности – совершенствование информационного продукта и правовой справочной системы, и все тринадцать с половиной лет фирма только этим и занималась. В итоге клиенты «Гаранта» получили функциональный и удобный продукт с красивым интерфейсом. Хотя эта самая функциональность в чем-то потом вышла боком, по мнению клиентов, некоторые функции в «Гаранте» реализованы очень удачно. Но весь вопрос в том, было ли это действительно необходимо клиенту.

Совершенно другой стратегии в отношении «территории» придерживался конкурент «Гаранта» – компания «КонсультантПлюс». Приоритеты в этой компании были расставлены иначе, чем у конкурента. Например, там с самого начала решили, что подойдут к вопросу комплексно. Можно сказать, что продукция компании находилась на пересечении сразу нескольких отраслей. И как следствие – была интересна нескольким целевым аудиториям. Однако обо всем по порядку.

Началось все с самого продукта. «КонсультантПлюс» «пожертвовал» красотой и функциональностью – и это все для того, чтобы обеспечить клиенту полноту и оперативность информации. Стоит отметить, что эта стратегия оказалась наиболее эффективной. На тот момент самым важным для клиентов была именно информация. А особенно – своевременное пополнение системы новыми документами.

В результате у «КонсультантПлюса» появилось существенное преимущество. И дело не только в полноте информации. Информация такого рода нуждается в частом обновлении, ведь изменения в законодательстве происходят довольно часто. И знать о них нужно сразу же. Вот что является для клиента самым ценным! Тут-то у «КонсультантПлюса» был действительно свой плюс. Чтобы получить новую информацию, клиенту не требовалось переустанавливать всю базу. В отличие от него клиентам «Гаранта» эта процедура не казалось такой простой. «Гарант» регулярно отправлял клиентам пачку дискет (несколько десятков), на которых была записана обновленная база данных. В «Консультанте» все было намного проще.

Но я смею предположить более вескую причину прорыва «Консультанта». Обратим внимание, к какому сегменту рынка компания себя относила: это прежде всего сегмент «правовая информация». Но разве только юристам нужна эта информация? А как насчет бухгалтеров? Неужели им не нужно быть в курсе всех изменений в законодательстве? Их-то и стал консультировать «Консультант». В результате компания получила огромный пласт еще никем не освоенного рынка.[14]

Какой вывод мы можем сделать? Компания смогла достичь успеха, выйдя на рынок второй. Получилось у нее это благодаря ставке на клиента и четкому пониманию того, что особенно востребовано целевой аудиторией. Это позволило «КонсультантПлюсу» выгодно отличаться от своего конкурента…

Уверена, что вам, уважаемый читатель, эти выводы не кажутся оригинальными. Ведь эта формулировка может объяснить успех большинства компаний. Что ж, немного забегу вперед, чтобы предложить вам более конкретное объяснение. Во-первых, «КонсультантПлюс» четко определил степень отличия от своего конкурента. Во-вторых, компания не гналась за «оригинальным» интерфейсом, чтобы подчеркнуть этим ценность своей программы для клиента. В-третьих, компания четко определила границы тех «территорий» (сегментов)