P&G предоставляет нам свою шкалу, по которой мы оцениваем организационное развитие компании, в настоящий момент у нас 8,9 из 10 возможных – это очень высокий показатель. Подробности я готов осветить отдельно, это не тема моей сегодняшней презентации.

Системе управления по целям компании более 10 лет. У нас есть так называемый формат OGSM – это цели, задачи, стратегии, и показатели, и измерения. Дальше я покажу, на что это похоже. От филиальной структуры к функциональной системе мы перешли в 2001–2002 финансовом году. И по итогам прошедшего финансового года, как я уже сказал, заняли с помощью этой системы второе место в Восточной Европе. Структура управления по целям в компании (илл. 2), как я уже говорил, мы управляли сразу же по целям. У нас была и есть миссия компании, есть долгосрочная цель компании, цель компании на пять лет – вырабатывается Советом директоров один раз в пятилетку, и цель компании на финансовый год, которая вырабатывается советом топ-менеджеров – ставим себе задачу, которую нужно выполнить в течение года. Для того чтобы это было реализовано, для достижения этой цели, вырабатываются стратегии компании. Этих стратегий обычно по числу функций. Каждая функция предлагает сделать что-то свое в течение года для того, чтобы положить результат в общую копилку и компания достигла бы своей цели. Ну и далее эти стратегии разбиваются на цели функций; стратегии уже внутри функций – как добиваться того, что нужно, на уровне компании силами подразделений; разрабатываются проекты, которые будут реализованы в рамках стратегии; и далее задачи каждой функции в рамках проекта. Определенный уровень детализации.

^{>Илл. 2. Структура управления по целям в компании}

Нами было определено, что управление задачами – это как раз самое слабое звено. Потому что большие проекты – их можно начать прямо сейчас. Если очень хочется сделать. Можно начать в конце года, если менеджер считает, что все получится и так. Можно вообще не начинать, потому что куча всяких обстоятельств всегда мешает что-то сделать. Для того чтобы 12 месяцев в году самые главные люди компании – топ-менеджеры – работали, нужно обращать их внимание на то, чтобы у них были задачи, за которые они также должны отчитываться. Если топ-менеджеры начнут этим заниматься, то шансы, что другой персонал будет что-то делать, сразу возрастут. У нас не принято в компании, чтобы топ-менеджер был просто важным дядькой, приходил, морщил лоб на работе и уходил с нее, ничего не делая.

Мы поставили себе определенные цели именно для внедрения нового программного продукта (илл. 3):

^{>Илл. 3. Цели проекта внедрения AC GOAL}

В нашем бизнесе самая большая затрата – это фонд оплаты труда – 50 % общих затрат (илл. 4). Если не прилагать никаких усилий к самой большой статье затрат, то она будет постоянно увеличиваться, потому что люди хотят индексации, увеличения уровня оплаты труда. При этом умело оперируют понятиями «инфляция», «ситуация на рынке», «мне надо больше денег». И противопоставить этим требованиям ничего нельзя: потому что не станешь ведь рассказывать, что кто-то на самом верхнем уровне недополучает чистой прибыли… «Ну и пусть недополучает, мне-то зарплату надо увеличивать!»

^{>Илл. 4. Предпосылки и риски}

Нужна была единая модель формирования заработной платы и премирования: понятная, простая и, самое главное, одинаковая. И нужно было оцифровать оперативную деятельность компании. Если со стратегической деятельностью компании все было понятно: компания хотела получить какие-то коэффициенты, какие-то деньги, то с оперативной деятельностью – как люди работают в течение месяца и как управление работает в течение месяца – нам только предстояло разобраться. Это была очень интересная и очень важная задача Мы знали, что самую большую статью затрат формирует ФОТ. При этом за последние два года численность персонала увеличилась почти в два раза. Тут нужно быть либо очень принципиальным, либо очень аккуратным. Мы знали, что у нас неверное понимание мотивации сотрудников. Считается, что сотрудник мотивирован, когда он пребывает в такой эйфории: «обалденная компания, работать не надо, денег постоянно платят все больше и больше – все замечательно, я мотивирован». Как только он получает чуть меньше денег, значит, он ужасно не мотивирован, он расстроен и все это не нравится. Оперировать этим термином стали все: сотрудники немотивированные – значит, все пропало. Что значит «немотивированные»? Это значит, им не понравилось то, что мы сделали. Никогда ни один менеджер не будет делать только приятное для своих сотрудников, иначе это богадельня, а не коммерческая организация.