Кроме того, у нас отсутствовали инструменты дифференцирования сотрудников по результативности. И риски, которые были с этим связаны:
1. Неверные финансовые решения: если поднимать зарплату, то сразу всей какой-то категории персонала: всей службе, всему департаменту – это серьезные затраты.
2. Неверные кадровые решения. Зачастую человек, который был тем самым «мотивированным», лояльным, находясь в теплых условиях, в комфортной среде, когда смотрели на него и думали, что его нужно двигать дальше, раз он успешный, и его передвигали, он попадал в некомфортную среду и там начинал быстро скисать от другой деятельности – обычная практика, наверняка многие сталкивались.
3. И определенный тупик – эскалация затрат на фонд оплаты труда: он не может расти бесконечно, и нужно, чтобы опережающими темпами росли доходы, а сделать это не всегда так просто.
Считается, что сотрудник мотивирован, когда он пребывает в такой эйфории: «обалденная компания, работать не надо, денег постоянно платят все больше и больше – все замечательно, я мотивирован».
В 2004 году мы запустили комплекс консалтинга. Я считаю, что консалтинг намного более эффективен и намного более результативен для компании, чем даже внедрение самой программы, потому что программа – это уже инструмент, тут самое главное – философия. Если философия понятна и она принимается хотя бы руководством компании, то шансов, что этот инструмент будет использоваться нормально, становится на порядок больше. Если пользоваться только инструментом, то вероятность большего успеха будет низкой. Я, когда рассказываю о нашей ситуации, часто привожу такой пример: предположим, у каждого из вас есть очень хорошая машина, качественная, та, которую вы хотите. Ездит она на 95-м бензине. И вы по доброте и щедрости начинаете лить ей в бак 98-й – он же лучше, или авиационное топливо, потому что оно чище, октановое число выше, все вроде очень хорошо. Но машина на это не рассчитана – может, внутренняя философия, ее двигатель не готовы переваривать такое топливо. Вроде сделали хорошо, добавив какой-то хороший инструмент, а машина взяла и сгорела. Для того, чтобы машина ездила на 98-м, нужно и движок ей менять целиком под 98-й.
С 2004 года по 2006-й у нас было внедрение, обкатка, мы «игрались» (иллюстрация 5). У нас были карты SMART-задач, были определенные моменты, когда ты в начале месяца выставлял себе 10 задач, думал, что все будет легко, хорошо, а в конце месяца едва справлялся с двумя и очень болезненно переживал все это: делал, работал, ничего не получилось, свалить не на кого – сам виноват. Трудно, неудобно. Мы вырабатывали правильные формулировки, при этом, надо сказать, игры, когда надо помягче сделать формулировку и пониже план, чтобы вероятность выполнения была побольше, у нас сразу не прижились – генеральный очень злой. И правильно делает.
>Илл. 5. Этапы и решения
После того, как игры уже перестали приносить определенный эффект, мы приняли решение, что без игры на деньги – все это уже не интересно. Либо твоя результативность должна приносить тебе какой-то финансовый результат – положительный или отрицательный, – либо игры все всегда кончаются.
И после этого началось. Во-первых, моральный прессинг, потому что «играться», говорить с умным видом: «Да, я понимаю эту систему, она меня устраивает» – это одно, а когда реально хлопнуло по карману – это уже совершенно другое. Тут начинаешь искать тех, кто во всем виноват, говорить о том, что это все несправедливо, говорить: «Я на это не влияю, я за это не отвечаю, давайте пересматривать, передумывать» – мы называем это «разговоры в пользу бедных», потому что такие разговоры ни к чему не ведут.