Реальное целевое управление. Практика реального внедрения и использования GOAL-технологии Александр Литягин

Очевидные. Для всех наших клиентов, которые успешно прошли бурный этап внедрения, преимущества GOAL-технологии (Целевого Управления) очевидны. У нас уже более 100 компьютеризованных компаний (то есть использующих нашу AC GOAL), мы регулярно собираем обратную связь (и платежи за сопровождение), отзывы, рекомендации по дальнейшему развитию продукта. Большинство компаний расширяют AC GOAL на большее количество сотрудников (более подробную информацию можно найти на сайте www.lityagin.ru). То есть очевидно, что наша GOAL-технология успешна и полезна. Почему?

GOAL-технология (ЦУ от А. Литягина) изначально создавалась как универсальный инструмент управления организацией «под ключ». Теоретические исследования и практическое экспериментирование продолжалось более 10 лет (клиентам GOAL-технология стала доступна лишь с 2003 года). В результате был создан полный комплект управленческих техник, которые позволяют оцифровывать стратегию, тактику, компанию в целом и отдельного сотрудника в частности (при помощи GOAL-карт и GOAL-матриц соответственно).

В GOAL-технологии нам удалось создать «единый знаменатель» для таких, обычно разрозненных, параметров деятельности сотрудников – производственные показатели (GOAL/KPI), поручения (GOAL/SMART) и соблюдение процессуальных требований (GOAL/STANDART). Таким образом, нам удалось создать универсальный управленческий инструмент, применимый (и успешно) в различных (любых) отраслях и для различных (любых) должностей. Как сказал один из наших клиентов (директор компании-дистрибьютора): «Теперь (с таким инструментом), я могу любой компанией управлять, даже очень большой». Преимущество использования GOAL-технологии управления (единого стандарта, терминов, мировоззрения руководителей) очевидно – организация становится управляемой, появляется возможность достижения целей с вероятностью близкой к 100 %.

У меня часто спрашивают: каков эффект от внедрения GOAL-технологии? Какова экономическая эффективность, возврат инвестиций? Сначала скажу о главном, главный эффект – это исполнение желаний, то есть достижение организацией своих целей. Вспоминаю что-то из сказки для маленьких: мальчику (или девочке) даются три желания. Сначала он (она) загадывает мороженое, затем велосипед… Наконец – «заказывает» Диснейленд целиком. Так же происходит и у наших клиентов: сначала они загадывают прирост прибыли на 10 %, затем – рост продаж на 50 %, затем – удвоение капитализации и IPO. Аппетит приходит во время еды. Когда руководство вдруг обнаруживает, что компания стала управляемой, оно начинает ставить все более высокие цели (в том числе и финансовые).

Если все-таки дать поправку на «непосвященных» (мы так называем тех, кто еще не внедрил наше ЦУ), то у наших клиентов наблюдается улучшение основных производственных (и финансовых) показателей на 20–50 % в первый же год внедрения. Прежде всего – это показатели с наибольшим весом в матрицах сотрудников (начиная с топов). То есть растут продажи, прибыль, объем производства. Сокращаются сроки, брак, невосполнимые потери, относительные расходы на ФОТ (фонд оплаты труда). Особое ускорение в улучшении производственных показателей позволяет придать GOAL/BONUS, то есть организация оплаты труда сотрудников (полностью или частично) в зависимости от их коэффициента достижения целей (коэффициента результативности – GOAL/R).

У владельцев бизнеса, директоров и руководителей появляется простой (осваивается за 5 дней, а не 5 лет) практичный (сразу готов к применению) управленческий инструмент (GOAL-карты), используя которые он может четко зафиксировать цели подчиненных (сразу в трех измерениях – показатели, поручения, стандарты). Самые ленивые (или хитрые?) руководители просто выкладывают GOAL-карты для заполнения своими подчиненными, работая лишь в режиме «утверждения».

Один из наших клиентов – владелец крупной (более 1000 человек) компании – сказал: «Раньше я работал 20 дней в месяц, а теперь два – один день на утверждение GOAL-карт, второй – на зачет исполнения». Через три месяца после внедрения (это самый сложный период – внедрение), он стал часто путешествовать (по делу, конечно), назначая по очереди каждого из своих топов временно исполняющим обязанности генерального директора.

Как ни странно – становится легче и среднему управленческому звену, и даже рядовым сотрудникам. Все, что от них требуется, достаточно четко сформулировано и оцифровано: цели (требования) сбалансированы, письменно зафиксированы. Волюнтаризм (и субъективизм) непосредственного руководителя либо нивелирован, либо приведен в «разумную» пропорцию с другими показателями. И главное: каждый (от владельца до сотрудника) видит, как его ежедневная работа приближает поставленные цели. Это очень приятно и очень мотивирует.

Как я уже писал выше (в ответе на вопрос о преимуществах ЦУ), есть три очевидных преимущества. Давайте с их стороны рассмотрим и предпосылки внедрения. Под предпосылками я понимаю те признаки, которые, накапливаясь в критическую массу, подталкивают акционеров и топ-менеджеров к смене (созданию новой) управленческой парадигмы (модели).

Однажды ко мне в офис поздно вечером практически ворвалась «потенциальная клиентка». Она пришла пожаловаться на своего директора – владельца крупной компании (сейчас, после нашей корпоративной GOAL-школы, она стала еще крупнее и известнее). Он штрафовал за опоздания – по 1 доллару за 1 минуту опоздания. «Клиентка» переживала не за себя – за персонал (она занимала должность директора по персоналу). Она говорила, что эти штрафы больно «бьют» по их карману. Утешить я ее смог только через час (перебрав с десяток аргументов), когда сказал, что у другой моей знакомой за опоздание в несколько минут снимают 50 % оплаты рабочего дня.

Меня всегда удивляло, как много сил первые лица компании вынуждены прилагать для того, чтобы соблюдались элементарные стандарты работы (причем наиболее высокооплачиваемыми и сознательными сотрудниками). В GOAL-технологии этот вопрос решается очень просто – вводится стандарт («соблюдение графика работы» или «участие в планерках»), повторные и грубые нарушения которого приводят к увольнению (в рамках Трудового Кодекса), разовые нарушения – к снижению премии (GOAL/BONUS). Причем стандарты могут быть различными для различных должностей и групп сотрудников и учитываться в их целевых матрицах (GOAL-матрица) с различными весами (приоритетами).