Начались профсоюзные движения на тему того, что люди много работают. Правда, при этом они ничего не делают, но много работают. Появились «Робин Гуды» – это менеджеры, которые, не выдержав прессинга от своего персонала, стали ставить план ниже, показывая себя «хорошими парнями»: «поставлю вам планку ниже, себе личный план продаж больше, сам не выполню – ребята деньги получат, все будет хорошо». А тут оказывается, что кроме программы есть еще и бюджет, в котором есть доходные и расходные части. Такие вещи тоже не прокатывают: платить большую зарплату за меньший финансовый результат экономически невыгодно. Справедливость для народных масс – тоже было такое дело, когда говорили: «Мы выходили в мороз, “КамАЗы” грели», но организация работает без прибыли – это тоже не интересно. Здесь нужно выбирать: либо получить выгоду сегодня и показаться хорошим человеком, общаясь с броневика: «вот, нате вам денег», – либо работать на перспективу.

Оказалось, что мотив у сотрудника – это не всегда довольная улыбка на лице. После полугода работы сразу стало понятно, что человек озлоблен, но озлоблен он не тем, что кто-то его обманул, а тем, что он не может достичь тех целей, которые перед ним поставлены. Они понятны, достижимы, но он не может это сделать. Тоже хороший мотив: определенный вызов, оплеуха, на которую нужно ответить. У нас, правда, получилось, что мы сначала увеличили всем зарплаты и только потом ввели «игру на деньги». То есть люди вроде бы остались на прежнем уровне, но с мифической возможностью получать чуть больше денег. Было сложно, но мы справились.

Итоги. У нас значительно изменился подход к управляемости фондом оплаты труда. Выбрав для себя систему премирования ±20, мы реально получаем финансовый результат от 6 до 13 % экономии на фонде оплаты труда, притом что до 10 % персонала у нас может получить +20 % к целевому уровню своей заработной платы.

^{>Илл. 6. Итоги}

Получилось, что мы очень серьезно дифференцировали заработную плату сотрудников, но сделали это не административно, не по приказу: «Теперь эти будут получать больше, эти будут получать меньше», – а запустили определенного рода рулетку – если ты выполнил свои цели, сделал это лучше других, ты получишь больше за счет того, кто этой цели не достигает.

Раньше в некоторых отделах продаж, к счастью, не у нас, была такая система премирования, когда лучший торговец получает премию за счет двух худших. Все считали, что это очень несправедливо и негуманно по отношению к худшим, но теперь я думаю, что это не совсем неправильно. Если ты ввязался в игру и заявляешь о том, что хочешь выиграть, хочешь быть самым лучшим, выполнять все поставленные перед тобой планы – заявил, сделай.

У нас реальный, подкрепленный финансами мотив. Для тех, кто любит цифры, кто считает, во сколько ему обойдется внедрение программного продукта, я скажу так: когда я ставил цель запуска программы и перехода на реальную оплату труда по результатам, мне нужно было за три месяца вернуть те деньги, которые мы потратили на закупку программного продукта, консалтинг и год моей работы по адаптации, внедрению и обучению. Мы окупили их за два месяца. Здесь нетипичная, наверное, ситуация. Можно сделать мягче, более гладкий переход, но мы захотели и сделали так, и все руководство компании, весь топ-менеджмент нас поддержали.