Как завоевать покупателя Елена Лобанова, Сергей Лобанов

Планирование маркетинговой программы компании, ориентированной на привлечение и максимально полное удовлетворение запросов клиентов, начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает данная компания, и рассмотрения возможностей и угроз, с которыми ей предстоит работать. В основе подобного планирования лежит SWOT-анализ, который позволяет выявить и сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Ситуационный, или SWOT-анализ, был разработан американскими экономистами (первые буквы английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности и threats – опасности, угрозы) и может использоваться как для описания маркетинговой ситуации организаций в целом, так и для отдельных сегментов ее деятельности. Для проведения SWOT-анализа необходим большой ряд данных, полученных от различных менеджеров компании: отдела продаж, поставки, производства и т. д. Для получения качественных и разносторонних информационных показателей при выполнении анализа желательно задействовать как минимум четырех специалистов:

1) технолог – производственный потенциал;

2) экономист – персонал; организация производства;

3) финансист (главный бухгалтер) – финансы;

4) маркетолог (руководитель) – конкуренция.

Также необходимо собирать и учитывать ключевые показатели по отрасли в целом, опасности со стороны конкурентов (развитие новой линейки продуктов и т. д.) и макроэкономические факторы, такие как рост цен на грузоперевозки (при развитой логистике) и изменение уровня доходов вашей целевой группы. При проведении SWOT-анализа также учитывают значимость каждого элемента информации для ситуации в данный момент времени, какие факторы будут играть ключевую роль для выбора стратегии развития кампании, а какие в данном случае отойдут на второй план.

Для того чтобы добиться объективности в оценке факторов, возможно привлечение в качестве эксперта «третьей стороны», специалиста, который работает в данной области и знает ее особенности. Плюс подобного сотрудничества в том, что внешний эксперт не подвержен корпоративному «давлению» и в большинстве случаев высказывает объективную точку зрения, которая дополняет оценку ситуации специалистами компании.

Наиболее простая матрица SWOT-анализа приведена на рис. 1: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Такую схему, в принципе, может заполнить любой менеджер, более-менее знакомый с деятельностью компании. Но насколько объективны будут полученные на основе такого анализа выводы? Приведем несколько наиболее распространенных ошибок, возникающих при проведении недостаточно качественного SWOT-анализа:

– использование неопределенных и двусмысленных понятий («оборудование», «цены» и т. д.);

– необъективность;

– использование устаревшей или неточной информации;

– присвоение равной значимости различным по важности факторам.

Чтобы избежать указанных ошибок и получить наибольший эффект из SWOT-анализа, необходимо выполнить два требования.

1. В первую очередь, следует точно определить сферу SWOT-анализа. Фокусирование на отдельных сегментах рынка обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

2. Преимущества и слабости имеют свою значимость только в соотношении с ситуацией по рынку в целом, т. е., если они работают «в плюс» или «в минус» по отношению к деятельности конкурентов и если так их воспринимают покупатели. Например, ассортимент магазина будет преимуществом для вас в том случае, если у магазинов-конкурентов он уже существует, и, напротив, при более широком товарном ассортименте магазинов-конкурентов для вас он станет слабой стороной.

3. Сильные и слабые стороны следует распределять по порядку в соответствии с их важностью.

4. SWOT-анализ должен основываться на объективных фактах, таких как статистика продаж, данные по отрасли в целом, а также результаты исследований.

Для того чтобы SWOT-анализ имел наибольшую эффективность, желательно проводить его систематически, скажем, каждые полгода, отмечая изменения в результатах деятельности компании и внося необходимые коррективы. Рассмотрим далее, как работают эти требования в конкретных ситуациях.

В зависимости от сферы деятельности компании, ее целевых рынков, сильными и слабыми сторонами могут выступать довольно разнообразные факторы. Наиболее часто анализ проводится по следующим категориям:

– маркетинг;

– продукт;

– ценообразование;

– продвижение;

– маркетинговая информация/разведка;

– сервис/персонал;

– распределение/дистрибьюторы;

– торговые марки и позиционирование.

Для компаний-производителей товаров будут важны следующие позиции:

– инжиниринг и разработка новых продуктов. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий;

– изучение тенденций рынка, исследование потребителей;

– производство, технологические усовершенствования;

– система маркетинга и сбыта;

– обработка заказов, служба сервиса.

Взаимосвязь этих элементов позволяет создать функциональную систему производства, ориентированную в первую очередь на покупателя и способную достаточно оперативно реагировать на колебания спроса и изменения потребительских предпочтений.

Для компаний, специализирующихся в сфере услуг:

– персонал;

– обслуживание/сервис покупателей;

– дополнительные услуги;

– местоположение и т. д.

Также следует учитывать такие показатели, как:

– управление (менеджмент) как возможность успешного внедрения маркетинговой стратегии;

– ресурсы – наличие людей и финансов для использования открывающихся возможностей.

Возьмем в качестве примера региональную сеть ювелирных магазинов «Жар-птица», которая имеет в данный момент три торговых точки, преимущественно в центральных районах города, первая из которых открылась около 10 лет назад. После проведения анкетирования покупателей магазинов, анализа продаж и переговоров с руководителем службы персонала отдел маркетинга заполнил внутренние элементы матрицы SWOT-анализа следующим образом (см. табл. 1):

В данной части матрицы SWOT-анализа отражены факторы, которые зависят целиком и полностью от деятельности кампании и могут быть изменены тем или иным образом ее «внутренние» стороны. Мы также видим, что один и тот же фактор является и преимуществом, и недостатком: время работы магазинов. С одной стороны, это плюс, так как можно приобрести товар в раннее и достаточно позднее время, когда другие магазины этой сферы уже не работают. С другой стороны, такой продолжительный режим работы негативно сказывается на работе персонала, так как продавцы устают, им приходится работать 11 часов в сутки, а отсюда и частая смена кадров. В дальнейшем руководству «Жар-птицы» нужно будет сделать выбор: либо уменьшить количество рабочих часов, либо оставить прежнее время работы, но усилить мотивацию, к примеру, материально, и, таким образом, сохранить более опытный персонал.

Теперь перейдем к анализу «внешних» элементов, находящихся вне зоны контроля организации. Вот его основные элементы:

1) законодательные регулирующие/политические силы – действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

2) общественные силы (культура) – влияние на компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

3) технологические силы – технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влиять на продукты, которые предлагаются покупателям, и вызывать ответную реакцию потребителей;

4) экономическая ситуация – влияние общего состояния экономики, под воздействием которой формируются покупательский спрос и платежеспособность;

5) конкуренция – природа и масштаб конкурентной угрозы.

Особого внимания заслуживают следующие моменты:

– интенсивность конкуренции;

– угроза появления новых конкурентов;

– потребности покупателей на рынке;

– рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков;

– конкурентоспособность;

– давление со стороны товаров-заменителей.

С помощью информации из открытых источников (публикации в сети Интернет и т. д.) и данных по развитию отрасли в регионе (запрос по аналитике рынка ювелирных украшений, готовые отчеты и т. д.) были заполнены следующие графы (внешние элементы) SWOT-анализа (см. табл. 2):

Здесь сети магазинов придется столкнуться с двумя основными тенденциями: с одной стороны, с ростом доходов населения (интересующей нас целевой группы) возникает спрос на более широкий ассортимент изделий; с другой стороны, открытие в городе нового магазина федерального уровня неизбежно вызовет отток части покупателей. Третьим фактором в данном случае выступает специфика товара: изменения спроса в зависимости от тенденций моды и от праздничных дат: Новый год, 8 марта и т. д.