#дневникуправленца Алексей Фролов

Посвящается всем нервным клеткам,

которые не восстанавливаются.

«Добрый день, коллеги!» – по статистике это одна из самых раздражающих фраз, поэтому начну именно с неё, поскольку, если вы руководитель (далее разберемся, чем Руководитель с большим «Р» отличается от руководителя с маленьким «р»), то прочтение этой книги много раз вызовет у вас раздражение и желание швырнуть её об пол с криком: «Ложь! У меня большой «Р»!». С другой стороны, если вы уже Руководитель или только собираетесь им стать, имея при этом большой «Р» в базовой комплектации, то, во-первых, вы понимаете, что сторон всегда больше одной, во-вторых, готовы учиться и признавать, что ваш «Р» не такой уж и большой, чтобы размахивать им перед «коллегами», не говоря уже о заказчиках.

Ну а поскольку «коллеги» – это самое раздражающее слово (попробуем найти ему замену в процессе взращивания вашего «Р»), то на нём и перейдём к делу.

Зачем вы держите в руках практическое пособие по управлению? Зачем оно было написано? Зачем в очередной раз говорить о прописных истинах? Зачем? Это главный вопрос, на который будет найден ответ на страницах этой книги.

Теория здесь представлена как отсылки к признанным фундаментальным трудам, а не как долгое и нудное описание очевидных истин. Подробно же разобраны только факты из личного опыта с описанием конкретных инструментов управления. Сам этот текст является одним из них. Впрочем, стоит рассматривать набор инструментов управления, описанных в этой «методичке», как единый механизм, эффективно работающий только при должном уходе за каждой его деталью. Безусловно можно использовать каждый из приведённых методов по отдельности, но вы быстро убедитесь, что «так не работает». В этом ключевая проблема управления. Множество раз я слышал: «Это мы попробовали и это попробовали, потом вот это попробовали – ничего не работает, у нас уникальная область деятельности, нужны принципиально другие подходы…», ну и так далее. Суть заключается в том, что по отдельности ни один (или почти ни один) инструмент не работает и вообще, строго говоря, выделение конкретных методов управления лишь попытка применения одного из них – декомпозиции (с ней познакомимся на шестом сантиметре вашего «Р»).

Как и все примеры в этой книге, приведу простой и здесь.

Представим себе соревнования «Ралли Париж-Дакар». Задача команды добраться до финиша как можно быстрее, пройдя маршрут с разными препятствиями: болота, пустыни, горы, скоростные шоссе. Идеальным инструментом будет подготовленный автомобиль, не так ли? Но когда в середине пути оказывается, что команда отстаёт – вот здесь и звучит лозунг: «Мы уникальны, у нас специфика!». Однако, при детальном разборе находим, что по скоростному шоссе команда едет на тяжелом грузовике, болота преодолевает вброд, не ища тропинки и не строя мостов, в команде откуда-то люди, которые просто сидят и любуются природой, и вообще забыли положить запасное колесо. Так вот, «так не работает».

Изучать инструменты управления стоит только совместно и применять только в совокупности, поскольку друг без друга они бесполезны как колёса и двигатель всё того же автомобиля. Более того, самая ценная часть управления заключается не в знании и одновременном применении всех его инструментов (только в PMBOK – «библии» управления проектами – их больше ста), а в умении «построить из них автомобиль» четко под задачу. Где-то нужны большие колёса с тракторным протектором, а где-то гоночные шасси с гладкой резиной, где-то мощный двигатель, требующий большого количества топлива, а где-то достаточно воздушного паруса или вообще наклона местности, в каком-то случае не обойтись без навигатора, а где-то он лишь усложняет жизнь, поскольку работает не корректно в отсутствии устойчивой связи.

И сама эта книга является не столько практическим пособием по управлению, хотя вполне может претендовать на это гордое звание, сколько воплощением применения одного из инструментов на практике её автором, мной, то есть. И об этом инструменте я тоже расскажу в одной из глав (или во всех сразу).

Начнем вот с какого утверждения: управление – на восемьдесят процентов рутинная, нудная, скучная, ежедневная работа и лишь на двадцать талант и базовые настройки размера «Р». Узнаете тот самый набивший оскомину закон Парето? Так вот это основной закон управления, остановимся на нём немного подробнее и избавим вас от необходимости «Google-ить» «Яндекс-ить», «Рамблер-ить» или «Yahoo-ивать».

Закон Парето (принцип Парето, принцип 80/20) – эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето. В наиболее общем виде формулируется как

«20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий – лишь 20% результата».

Может использоваться как базовая установка в анализе факторов эффективности какой-либо деятельности и оптимизации её результатов: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны.

Важно понимать, что 80/20 – это не строгая математическая пропорция, а способ показать, что соотношение приложенных усилий и полученного результата, как правило, неравномерны. Пропорция может меняться в зависимости от ситуации и сферы, в которых применяют принцип Парето.

Звучит разумно, но, как и любой теоретический закон, не даёт никакого ответа на вопрос: как определить, что конкретно относится к этим двадцати процентам важных и единственно нужных усилий? Именно это и есть ключевой вопрос управления, который интерпретируется в ежедневные задачи о расстановке приоритетов, определении сроков, поиске и распределении ресурсов. Другими словами, если вы начинаете решение любой задачи не с собственно её решения, а с анализа по принципу Парето, то я вас поздравляю, ваш Р только что подрос на целый пункт. И как эту задачу решать? Как определить, что действительно важно? Как расставить приоритеты в задачах, которые кажутся одинаково важными? Чтобы ответить на все эти вопросы давайте разбираться по порядку.

К восьмидесяти процентам управленческих задач относятся задачи формального характера, или та самая рутина, под которой стоит понимать установку и контроль правил работы проектной команды, каждое из которых подробно опишем в первой части. Это и общая структура подчиненности, и выстраивание путей движения информации, и постановка, и объяснение задач, и контроль выполнения установленных правил.

«Чушь! В команде высоко самоорганизованные профессионалы, которым контроль только мешает, они сами знают, что нужно делать!» – восклицает маленький «р», хмурит бровки, но продолжает читать. Всё дело в том, что Контроль и контроль – это разные вещи. Разберёмся и с ним в одной из следующих глав, а пока зафиксируем вот какую мысль, не противоречащую закону Парето:

«Восемьдесят процентов задач Руководителя являются рутиной, которая поддаётся частичной или полной автоматизации и точно может быть и должна быть делегирована».

И вот теперь, когда космические корабли бороздят просторы вселенной без вашего постоянного непосредственного участия, вы можете, наконец-то , сосредоточиться на оставшихся двадцати процентах задач, которые как раз и определяют восемьдесят процентов результата.

«Мой р может и маленький, но не глупый и внимательный! Если эти двадцать процентов такие важные, то очевидно, что ими и надо заниматься сразу, не тратя время на рутину!» – очень важно замечает «р».

Проблема в том, что закон Парето не статичен, вернее не статична информация, перетекающая из 20 в 80 и обратно.

Давайте рассмотрим на конкретном примере. Представьте себе знаменитые светофорные гонки любого из городов нашей необъятной Родины. На старте , которым является стоп-линия перед светофором останавливаются два болида: белая «приора» с механической коробкой передач и красный (всем известно, что красные машины самые быстрые) «феррари» с восьмиступенчатой автоматической коробкой передач. И вот загорается зелёный, в кровь хлещет адреналин и… Давайте здесь замедлим время и заглянем в каждую из кабин наших болидов.

В салоне «приоры» под тягучий аромат кальяна и убийственные басы кого-то из новой школы «репа» проносятся вот такие мысли: перегазовка, сцепление, резко первая, газ плавно но быстро в пол, сцепление не бросать, до семи тысяч оборотов, резко вторая, перегазовка, подключилась турбина, провал в одном цилиндре, пора менять выжимной, сцепление, четвертая, обороты четыре, пять, шесть тысяч, семь… Достаточно.

Заглянем в салон явного аутсайдера этой гонки – «феррари». Под ароматы всё того же кальяна, но с нотками роскоши и музыку Баха проносятся мысли: газ в пол, в левом ряду поворотник, уходим в право, впереди железнодорожный переезд, все будут притормаживать, нужно запереть соперника в этой «пробке», через четыре машины фура, прикроюсь ей от камер, чтобы не поймать штраф… Достаточно.

Пока водитель «приоры» вынужден сосредоточиться на рутине, абсолютно понятной и абсолютно со временем автоматизируемой в головах опытных автолюбителей, водитель «феррари» занят тактикой и стратегией, являя собой пример уже автоматизированной рутины, которая в его фокусе внимания занимает лишь один пункт – «газ в пол». Какой же стоит сделать вывод? На старте все задачи являют собой важные и нужные к ежедневному исполнению, цель же максимально быстро перевести большее их количество в восемьдесят процентов, настроив, делегировав, объяснив, автоматизировав и контролируя.