Люди (команда);

Знания (компетенции команды);

Инструменты (программное обеспечение, техника, коммуникация, технологии и т.д.);

Время.

«Люди – самый ценный ресурс»

Предположим, что в нашем распоряжении есть семь человек нужной компетенции. Исходя из наличия ресурсов (такой план называется толкающий), строим встречную диаграмму Ганта (рис 3) и видим, что для выполнения проектирования за четыре месяца (срок, отвечающий конечной цели), требуется, например, 10 человек (определяем экспертно из опыта), но есть только 7, которые справятся за 6 месяцев. Следовательно, план невыполним, а цель недостижима в нужные сроки. Закрываем проект?

Рисунок 3. Толкающий план

Есть три варианта действий:

менять цель – «рассказывать, почему нет» – уровень высшего руководства, крайне нежелательно и допустимо в очень редких случаях;

менять план – «рассказывать, почему нет, обозначая как да» – для возможности корректировки плана при неизменной цели стоит при планировании уделять особое внимание оценке рисков по увеличению сроков (об этом поговорим в отдельной главе);

менять реальность – «что нужно, чтобы да» – звучит пафосно и круто? Ну так управление – это круто!

Начинать стоит всегда с реальности, перераспределяя ресурсы, используя относительность времени и разделяя задачи по принципу Парето на нудные и умные. Чем более ограничены ресурсы, тем меньше потерь и бесполезной работы вы можете себе позволить. Я же предлагаю всегда оставаться в состоянии дефицита ресурсов, как минимум внутренне, чтобы не останавливаться на пути совершенствования и непрерывного развития команды. Вот тут и пригодится теория относительности.

Рассмотрим пример. Два эксперта выполнят проектирование за 6 месяцев, 4 специалиста за год, а 12 стажеров – никогда за 5 лет. Результат один – спроектированная система, время на ее разработку в разы отличается в зависимости от компетенции команды. Нужно за 6 месяцев, у вас один эксперт и 2 специалиста, ваши действия?

Маленький р всегда в первую очередь просит изменить цель, объясняя «почему нет», после получения однозначного отказа начинает корректировать план, сваливая на финальные этапы всё больше задач – это ключевая ошибка и только в последнюю очередь обращает внимание на «настройку объективной реальности».

Цель – неизменна за очень редким исключением. План – может меняться, но строго в рамках цели, распараллеливая процессы, но очень часто в ущерб необходимому контролю и достаточной проверки результата, реальность – это то, что вы можете и должны менять ежедневно!

«Изменение реальности – это суть управления»

Итак, 6 месяцев, 1 эксперт и 2 специалиста. Ваши действия? Р – анализируем все задачи, раскладываем на нудные и умные, нудные поручаем одному специалисту, умные эксперту, второго специалиста узко обучаем до уровня эксперта в конкретной области. Таким образом амбициозная цель побуждает р менять план, а Р – развивать команду, меняя реальность.

Ресурсы нужно не только добывать, их нужно правильно использовать и развивать. Не самый сильный аналитик выполняет задачу неделю, в то время как эксперт выполнит её за день.

«Но у эксперта итак слишком много задач!» – р как всегда прав. Задача руководителя заключается в том, чтобы помочь эксперту разделить его задачи на нудные и умные и забрать рутину на администратора, которым может вполне выступать не самый сильный аналитик или стажер. И снова вы решаете две задачи: эксперт приближает цель в нужные сроки, поскольку его время стало вмещать больше ценной работы, а аналитик (стажер) учится, находясь всегда рядом с экспертом, выполняя техническую работы и анализируя принятые экспертом решения (о технологии обучения поговорим во второй части).