И детейлинг, и все его компоненты разрабатываются отделом маркетинга. Правильной организацией процесса считается привлечение к этой работе сотрудников отдела продаж, так как именно они ежедневно взаимодействуют с потребителями информации и видят активность конкурентов.

Но, даже в неплохо созданной схеме кооперации между отделами могут возникать некоторые противоречия, обусловленные, как ни странно, самой структурой бизнеса.

Первое противоречие выглядит так: детейлинг создаётся маркетологами, а используется в работе сотрудниками отдела продаж.

Редко в каких компаниях создаются «панели специалистов», состоящие из врачей и фармацевтов, принимающие участие в проверке качества созданной стратегии и промоматериалов. Создаются «панели» очень просто – набирается группа лояльных к компании грамотных врачей практического здравоохранения, не обязательно экспертного уровня. До того, как продукция отдела маркетинга идёт в «поля», она показывается этим лояльным врачам – либо в форме «заседания клуба по интересам», либо во время индивидуального посещения маркетологом. Проводится тестирование: понятно ли то, что хотели сказать; читабельно или нет; достаточно ли приведённых аргументов/диаграмм/ графиков/ ссылок; насколько наши аргументы направлены против сильных сторон конкурентов и т. д. Участники «панели» подскажут, насколько нужная и доступная информация попадёт к врачу на стол, насколько глубокая степень детализации важна для того или иного продукта.

Только после подведения итогов интервью всех членов команды вносятся правки, а продукция получает право на жизнь. Критический взгляд практиков бесценен, тем более что они постоянно работают с компанией, и будут честно называть все увиденные достоинства и недостатки.

Сами маркетологи в силу разных причин не часто посещают «поля» и проводят двойные визиты с представителями, отдав это на откуп менеджерам отдела продаж и тренерам. Вот тут, как говорил Дмитрий Иванович Писарев: «Если вы станете носить чужие очки, вы испортите глаза».

Предцикловая защита стратегии перед менеджерами отдела продаж тоже не является обязательной в большинстве компаний. Получается, что маркетинг готовит стратегию, объясняет её большому количеству представителей только во время циклового митинга, и сотрудники отдела продаж идут в «поля» реализовывать то, что они поняли по ходу митинга.

Такое распределение усилий и такая дезинтеграция приводят к тому, что представитель на ходу приспосабливает то, что ему дал – как обязательный инструмент – отдел маркетинга. Адаптация происходит в соответствии со вкусами и возможностями представителя, а также обстоятельствами работы в кабинете врача. Например, детейлинг предполагал десятиминутную беседу с врачом с последовательной демонстрацией информации на планшете. А реально у специалиста есть только 5 минут. Вопрос: что выбрать из предложенного детейлинга для 5-и минут беседы? В каком порядке? Надо ли вообще в данный момент использовать планшет?

Самое неприятное из всего этого то, что маркетолог даже не узнает, как творчески поработали представители с его детейлингом, и во что он после этого превратился. Об исполнении стратегического замысла можно забыть. Именно после этого начинаются разговоры, приводящие к конфликтам между отделами: «мы всё придумали так классно, а они (представители) ничего не делают».

Кроме всего вышеописанного, нужно помнить, что технологии детейлинга в компаниях появляются за счёт работы внутренних и внешних тренеров. При этом, как я думаю, сначала нужно понять, насколько технология сможет быть обеспечена материалами маркетинга. Можно и наоборот – насколько технологию (или микс технологий) можно адаптировать к тому, что маркетинг хочет донести врачу. На практике я видел разные варианты, подавляющее большинство которых было не в пользу совместной работы.