Ухудшилась работа телефонного центра: клиенты стали жаловаться на то, что операторы стараются как можно быстрее завершить разговор, не решая проблем обращающихся.

Работники отдела продаж были крайне недовольны: лучшие результаты оказались у тех, за кем были закреплены богатые районы с заведомо высокими объёмами продаж.

Другая причина – недооценка сложностей, проблем и затрат на переход от текущего неудовлетворительного состояния к целевому желаемому. Уже на «точке невозврата» выясняется, что выделенные временные, материальные и иные ресурсы исчерпаны, а до завершения ещё очень далеко.

Вернёмся к роли топ-менеджмента. Успех развития организации предполагает с его стороны не только политическую волю для начала преобразований и понимание конечных результатов, выигрышей и затрат. Руководители предприятия как главные заинтересованные лица должны лично возглавить процесс и сохранять активную лидерскую позицию на всём пути до самого конца. Процесс изменений закончится ровно в тот момент, когда первые лица утратят к нему интерес и перестанут накачивать его собственной энергией и энтузиазмом и требуя того же от подчинённых.

Попытки менять (развивать) какую-либо одну из перечисленных выше четырёх сторон организации, не затрагивая остальных, обычно безуспешны. Так, количественное расширение предприятия без соответствующих изменений в управлении создаёт хаос, а внедрение дорогостоящих информационных технологий без учёта «человеческого фактора» приводит к многократным задержкам проекта и непроизводительным затратам.

Вместе с тем, первые две составляющих, относящихся непосредственно к бизнесу, безусловно, первичны. В большинстве случаев революционные преобразования в системе управления, корпоративной культуре происходят как следствие перехода на новые технологии и/или расширения предприятия.

Бывает, что руководство компании затевает проекты развития управленческой и гуманитарной составляющих просто потому, что «так правильно» (написано в учебниках), модно, принято в «серьёзных» корпорациях, рекомендуется консультантами. Причина неудач таких начинаний очевидна: они не приносят компании ничего кроме материальных, моральных, трудовых и иных затрат и обычно прекращаются, как только инициаторы начинают это осознавать. Более или менее уважительной причиной может быть стремление получить международный сертификат качества, но для этого нет необходимости проводить какие-то реальные преобразования: достаточно составить набор документов, удовлетворяющих требованиям аудиторов3.

Ещё одна экзотическая, но довольно частая причина организационных инноваций – ощущение, что компания пребывает в застое, и стремление оживить обстановку, дать импульс к развитию. Успех сомнителен, опять же в силу неясности ожидаемого результата. Если мотивом инноваций является развитие само по себе, лучше реализовывать его в форме крупных, амбициозных бизнес-проектов, которые повлекут за собой преобразования в системе менеджмента. Ожидаемые результаты вызовут у персонала гораздо больший энтузиазм, чем не внятные лозунги «даёшь перемены!».

Здесь уместно перейти к особой роли, которую играют (по крайней мере, должны играть) HR в преобразованиях компании.

В управлении внедрением инноваций и организационным развитием HR должен играть особую роль. Ведь главным условием успеха здесь является именно преодоление естественного сопротивления персонала переменам, обеспечение заинтересованного сотрудничества людей. При этом решения о нововведениях и реорганизациях обычно принимаются менеджерами, отвечающие за техническое, операционное, финансовое обеспечение бизнеса, которые обычно не достаточно компетентны в вопросах «человеческого фактора».