К сожалению, во многих случаях HR узнаёт о планируемых, а то и уже реализуемых нововведениях чуть ли не в последнюю очередь. В действительности его самое активное участие, как ответственного за «человеческий фактор», необходимо на самой ранней стадии проекта преобразований.

Как участник инновационной команды, HR должен провести анализ возможных последствий инноваций, определить их участников, оценить выгоды и потери для разных должностей и социальных групп в компании, определить возможные зоны максимального сопротивления.

Как минимум, определить, как конкретно планируемые новации повлияют на состав персонала: какие должности и подразделения могут исчезнуть, или подвергнуться значительным изменениям. В случае значительного сокращения штатов – определить порядок действий и стоимость для компании.

Далее необходимо спланировать программу коммуникационного сопровождения преобразований (внутренний PR), участников коммуникаций от топ-менеджмента до линейных руководителей, график, форму донесения и содержание сообщений.

В процессе реализации инновационного плана HR должен тщательно отслеживать развитие ситуации, фиксировать возникновение локальных конфликтов, принимать участие в их разрешении. Велика также роль HR в индивидуальной работе с сотрудниками, снижении стрессирующего воздействия преобразований.

Управление инновационными проектами – это отдельный набор компетенций. В быстро развивающейся компании HR для того, чтобы справиться со своими задачами, целесообразно ознакомиться с литературой, пройти специальное обучение, организовать корпоративные тренинги для инновационной команды по управлению изменениями и организационным развитием.

Внедрение новых технологических процессов, систем управления, порядка и правил работы требуют специального обучения, которое нередко должно охватить широкий круг работников предприятия. Роль HR – определить потребности в обучении и организовать его.

Задача поиска и найма новых работников, – носителей компетенций и корпоративной культуры, соответствующих требованиям преобразований.

Отдельная проблема в том, что многие описанные в литературе и пропагандируемые консультантами методы и подходы организационного развития отработаны для зарубежного (европейского, американского, японского) бизнеса и менеджмента. Там существует своя, гораздо более длительная, чем в России, история, свои философии, образ мыслей и поведения как организаторов изменений, так и всех вовлечённых участников.

Понятно, что HR в организационном развитии – Главный специалист по «человеческому фактору». Но и собственно в области управления человеческими ресурсами российские компании ощущают проблемы, дефициты, и как следствие – необходимость перемен.

Качество менеджмента низового и среднего звена. Большинство успешных российских предприятий обязаны своими достижениями в основном таланту и деловым качествам «отцов-основателей», топ-менеджеров. На старте, в 90-х годах прошлого века, они действовали большей частью по наитию, а сейчас большинство из них приобрели не только практический опыт, но и подготовку по программам МВА. Естественно, что они хотели бы привести свой бизнес к мировому уровню организации и эффективности.

Однако, многие благие начинания «сверху» тормозятся недостатком компетентных управленцев нижележащих организационных звеньев: руководителей подразделений и департаментов. В докризисный период наши компании быстро росли, и дефицит линейных менеджеров пополнялся за счёт людей, не обременённых ни опытом, ни образованием. Отсюда – одна из главных проблем: качество управленческих решений и их реализации, попытки навести порядок, и/или внедрить современный инструментарий тормозятся в силу недостатка квалификации, непонимания, а то и сознательного сопротивления тех самых менеджеров, которые по идее и должны были бы стать главными исполнителями и проводниками.