Эффективные системы мотивации и стимулирования. Возрастание требований к качеству персонала, проблема привлекательности работодателя на сложном рынке труда, подстёгнутое кризисом стремление повысить эффективность, увеличить отдачу от персонала, по возможности сокращая издержки, придают особую актуальность совершенствованию систем оплаты труда, материального и морального стимулирования.

Ещё недавно в российских компаниях преобладали две схемы мотивации персонала: оплата по результату (для торгового персонала) и личные договорённости при найме (для большинства других должностей). Сейчас многие работодатели стремятся максимально привязать оплату труда к результатам для всех работников, внедряя KPI и сложные системы премирования. Такие инновации не вызывают восторга у персонала, особенно той его части, которая в большей степени отвечает за процессы, чем за результаты, и которая привыкла к гарантированному вознаграждению.

HR, перед которыми стоят задачи развития системы мотивации и стимулирования персонала, можно дать следующие рекомендации.

Начинать следует с анализа существующего положения дел:

Как влияет действующая система стимулирования на привлекательность компании как работодателя? Насколько часты отказы кандидатов от предложения по причине низкой оплаты труда? Есть ли случаи ухода ценных работников в другие компании на более высокие оклады?

Существует ли в компании единая система оплаты труда, или должностные оклады сложились исторически на основе договорённостей?

Насколько велик разрыв в оплате труда работников, занимающих сходные должности в разных подразделениях?

Насколько схема оплаты труда продавцов стимулирует их на достижение нужных компании результатов? Насколько она понятна для них?

Наведение порядка в системе стимулирования стоит начать с разработки сквозной тарифной метки (грейдинг). Технология этой работы достаточно подробно освещена в литературе. Стоит только заметить, что для этого не обязательно прибегать к сложным и дорогостоящим методам классификации должностей. Хороший результат приносит уже простое приведение всех существующих в компании должностных окладов в единую сквозную систему, отражающую уровень трудового вклада должности, необходимую квалификацию работника и ситуацию на рынке труда.

Систему должностных надбавок (если они предусмотрены) и премий следует сделать максимально понятной для персонала и отражающей ожидания фирмы от каждой конкретной должностной позиции. Следует руководствоваться простым принципом: люди будут делать то, за что мы им платим. При этом премирование должно не только поощрять хорошую работу, но и способствовать уходу из организации нерадивых работников.

При пересмотре системы стимулирования (в частности, должностных окладов) не следует никого обижать, т.е. снижать заработную плату. Если, например, окажется, что тот или иной сотрудник по занимаемой должности попадает в разряд тарифной сетки ниже существующего уровня заработной платы, это можно компенсировать индивидуальными надбавками. Однако, в структуре вознаграждения может быть пересмотрено соотношение постоянной (окладной) и переменной (премиальной) частей.

Следует обратить самое серьёзное внимание процессу внедрения новой системы стимулирования, в частности, коммуникациям. Велика вероятность того, что в силу недостаточной информированности или неправильного понимания, работники будут демотивированы, вплоть до ухода из компании.

Оценка персонала. Практика оценки (аттестации) работников широко распространена в иностранных компаниях (особенно крупных), но в российском менеджменте ещё не привилась. Оценка персонала, по нашим данным, систематически проводится менее чем в 1/3 наших компаний, и в большинстве случаев мало эффективна. Однако без оценки персонала трудно наладить систему карьерного роста, создание резерва выдвижения, определение потребностей персонала в обучении, наконец – стимулирование по заслугам.