Проблема лишь частично может быть решена путём корпоративного обучения: его качество зачастую оставляет желать лучшего, к тому же необходим и достаточный практический опыт работы. Самое главное – удержание обученного и опытного управленческого персонала.

Лояльность персонала и привлекательность компании как работодателя. Эта проблема – естественное продолжение предыдущей. Неудовлетворённый спрос на компетентных менеджеров вызывает соревнование работодателей, тенденцию предлагать всё более привлекательные условия, уровни оплаты труда. При этом компании, уже вложившие средства в подготовку собственного персонала, далеко не всегда считают нужным улучшать и условия найма, тем самым делая своих работников лёгкой добычей хэд-хантеров. Всё чаще приходится слышать от HR жалобу: «Мы работаем, как корпоративный университет для собственных конкурентов».

Сказанное относится далеко не только к управленцам; то же самое справедливо (может, даже в большей степени) в отношении квалифицированных инженеров и других специалистов.

Лучший способ повышения лояльности – создание резерва выдвижения и чётких перспектив карьерного роста. Однако далеко не все российские фирмы в силу сравнительно небольших размеров и неопределённости перспектив развития в состоянии предложить это своим работникам. В таких случаях целесообразно сделать акцент на целенаправленном развитии корпоративной культуры, создание и поддержание благоприятного, комфортного организационного климата, общего командного духа.

Разрабатывая программу повышения лояльности персонала и привлекательности компании как работодателя, HR следует прежде всего привлечь к этой проблеме внимание высшего руководства организации и защитить перед ним свои планы. Лучший способ для этого – провести анализ текучести кадров и проблем с рекрутментом с точки зрения ущерба для благосостояния предприятия, и показать, каким образом предлагаемые меры повысят эффективность работы с персоналом.

Рекрутмент: компетенции персонала и оценка профессиональной пригодности кандидатов. Многие российские компании сейчас переживают стадию бурного роста. Этот процесс сопровождается сложностями рынка труда с обеих сторон. Значительно выросли взаимные требования работников и работодателей. Расширение и рост приводит к образованию в российских фирмах новых вакансий, в отношении которых у местного менеджмента ещё нет опыта. Руководители высшего и среднего звеньев обращаются к HR с требованием найти специалистов на новые должности, но зачастую не могут не только сформулировать требования к кандидатам, но даже более или менее внятно описать функциональное наполнение новой вакансии. HR остаётся лишь действовать по аналогии: искать на рынке труда резюме людей с соответствующими должностными позициями и заниматься «бенчмаркингом»: анализировать объявления других компаний, открывающих такие же или похожие вакансии.

К сожалению, этот путь далеко не всегда гарантирует успех. В нашей стране пока отсутствуют универсальные стандарты функционала (и соответственно, профилей компетенций) для большинства наиболее востребованных должностей. За одним и тем же названием в разных компаниях может скрываться совершенно разный функционал, что далеко не всегда очевидно ни менеджерам – заказчикам вакансий, ни HR. Дело ещё значительно осложняется различиями корпоративных культур и стадий развития отечественных компаний, о чём подробно говорится ниже.

В этих условиях особую важность приобретает «нулевой цикл» рекрутмента: совместная работа заказчика вакансии и HR по описанию функционала и формированию требований к кандидатам. Хорошие результаты даёт проведение совместных тренингов менеджеров и рекрутеров, на которых они находят общий язык и приучаются работать в команде.