– Лозунг: «Мы цифровые!» – но закупочные спецификации распечатываются из Excel и отправляются на утверждение в бумажной папке.
– Лозунг: «Мы за эффективность!» – но совещания идут по три часа без повестки и с итогом: «ещё подумать».
Как надо было
Прежде чем выдувать стратегические пузыри, нужно задать честный вопрос: какие операционные решения стоят за нашим лозунгом?
Если вы говорите «мы клиентоцентричные» – покажите:
– изменённые процессы клиентского пути;
– новую систему метрик NPS (индекс потребительской лояльности), отзыва и реакции;
– расширенные полномочия линии;
– перераспределённый в пользу сервиса бюджет;
– обратную связь, которую кто-то читает и использует.
Если ничего из этого нет – у вас не стратегия, а маркетинг для целевой группы «Начальство».
Чек-лист: У нас стратегия или стенгазета?
– Под каждый стратегический приоритет – есть ли изменённые процессы?
– Подкреплены ли лозунги изменениями в ресурсах и ответственности?
– Есть ли план внедрения приоритетов, кроме «повесим баннер»?
– Прописано ли, кто и как будет работать по-новому?
– Изменились ли KPI, чтобы поддержать стратегию?
– Получили ли изменения обратную связь от фронта?
– Есть ли у сотрудников инструменты для реализации лозунгов?
– Отражается ли стратегия в ежедневных решениях, а не только в речи топа?
– Могут ли сотрудники объяснить, как стратегия связана с их работой?
– Удалось ли что-то перестроить в операционке за последние 3 месяца?
Оценка результата:
– 0—2 «да» – стратегия живёт на слайдах.
– 3—6 «да» – есть движение, но без системы.
– 7+ «да» – вы не просто говорите. Вы делаете.
Часть II. Мифы Управляемой Организации
Развенчиваем веру в магические артефакты управленческого контроля
Глава 7. Тысяча начальников и один плоттер
Почему иногда оргструктура -не инструмент управления, а зеркало управленческого коллапса
Миф: Чем больше руководителей и уровней контроля, тем выше управляемость и порядок
В управлении распространена иллюзия, что чем больше уровней согласования, тем больше контроля и меньше ошибок. На деле чем больше «контролёров», тем ниже ответственность каждого и больше хаоса.
Оргструктура – как нижнее бельё: должна быть удобной, незаметной и выполнять свою функцию. Но когда она превращается в корсет эпохи Людовика XIV, то выглядит величественно, но дышать невозможно.
Есть компании, у которых оргструктура печатается на формате А1, потому что иначе не видно надписи на квадратиках.
Но…
…если пришлось поставить специальный плоттер, чтобы распечатывать структуру – это уже не про управляемость. Это уже про неумение держать себя в руках.
В управленческом аду должен быть специальный круг для тех руководителей, у которых каждый третий в компании называется каким-нибудь начальником; где никто не отвечает за результат, но все могут инициировать совещание; где у каждого есть заместитель, а у заместителя – другой заместитель.
Кейс: как вырастить тысячу начальников
Работал я в одном крупном холдинге. В котором в даже лучшие времена структура компании выглядела так, будто её проектировал Босх.
На вершине – Президент.
Под ним – два (а потом – три) Первых вице-президента.
Затем – вице-президенты по функциям.
Дальше:
– Вице-президенты-директора проектов.
– Директора департаментов (с двумя уровнями замов).
– Начальники управлений.
– Начальники отделов.
– Руководители групп.
Отдельно – корпоративные центры (размером с департамент).
Всё это – в одной управляющей компании численностью 3000 человек.
На пике в ней было:
– 43 департамента,
– около 20 вице-президентов,
– и более 1000 руководителей (из 3000 сотрудников каждый третий был каким-нибудь «начальником»).