Бизнес, который должен был вырасти, почему-то не растёт.

Гендир глядит на это и думает: «А стрелки же вверх показывали…»

Есть компании, где трансформацию начинают с того, что переименовывают отделы. Например, Департамент производственный аналитики становится Департаментом производственного мониторинга, а Административная группа – Департаментом поддержки бизнеса («ну всё, – думают топы, – сейчас заживём!»). Можно ещё должности переименовать, тоже тема: был начальник отдела маркетинга, а стал директор по формированию спроса; был руководитель отдела продаж, стал – директор по удовлетворению спроса.

Итог: трансформация удалась, компания выглядит по-новому – свежо и бодро. И никто никогда не признается, что трансформировались только названия, но не работа.

Трансформация – это не решение, а последствие решений. Это не сессия, не Agile, не «фреймворк» и даже не перестановка букв в должностях.

Настоящая трансформация – это:

– перестройка логики принятия решений;

– изменение зон ответственности;

– адаптация операционной модели;

– пересмотр ценностей и метрик,

а не только изменение шрифта в брендбуке.

Почему ВЖУХ1 не работает?

– Потому что ВЖУХ – это про презентацию. А бизнес – это про боль.

– Потому что трансформировать систему, не изменяя её базовые правила – всё равно, что перекрасить шахматы из чёрных и белых в красные и зелёные, и надеяться, что теперь выигрывать будет проще.

– Потому что всё, что не встроено в реальность – отваливается при первом же аврале.

Если хотите трансформацию – начните не с целей, а с честного ответа на вопрос:

– А что у нас сейчас работает не так, как нужно?

Затем – локализуйте проблему:

– Где именно тормозит система?

– Кто принимает решения?

– Почему нет обратной связи?

– Где пробелы в ответственности?

– Какой реальный цикл у задач?

А потом – меняйте правила, а не упаковку.

Настоящая трансформация идёт от земли – снизу вверх «по логике», а не сверху вниз «по статусу».

– Изменились ли правила принятия решений после «трансформации»?

– Стали ли ролей и зон ответственности понятнее и прозрачнее?

– Была ли пересмотрена операционная модель, а не только оргструктура?

– Выросла ли скорость и качество исполнения задач после изменений?

– Появились ли новые механизмы координации между функциями?

– Есть ли обратная связь снизу, которую кто-то реально слушает?

– Поменялись ли KPI и система оценки эффективности?

– Было ли изменено распределение ресурсов (время, деньги, люди)?

– Ощущают ли сотрудники, что работать стало проще и понятнее?

– Были ли устранены реальные причины прошлого торможения?

Оценка результата:

– 0—3 «да» – у вас была имитация трансформации.

– 4—6 «да» – вы на полпути, но есть риск «вжух-отката».

– 7+ «да» – поздравляю, вы не просто трансформировались. Вы выжили.

В менеджменте живуч миф, что раз уж деньги потрачены, время вложено, а люди назначены, бросать проект нельзя ни в коем случае. Даже если он уже не приносит пользы, не ведёт к целям, а только пожирает ресурсы и силы команды. Такие проекты превращаются в «зомби» (мертвы, но всё равно идут вперёд) или «вампиров» (вроде живые, но питаются кровью компании).

Таких проектов особенно много среди всевозможной «стратегической трансформации». Поскольку она обычно мало связана с операционкой, такой проект живёт, пока о нём помнят. Потом куратор уходит в отпуск. Потом финансирование «временно замораживается». Потом новый сотрудник случайно находит описание проекта в папке «внутренние проекты 2019».