«Рост ×2» звучит солидно, красиво ложится в презентацию и вызывает у собственников лёгкое возбуждение. Вот только топ-менеджеры забывают задать себе вопрос: а за счёт чего?

Цели становятся магическими числами – оторванными от ресурсов, рынка, текущих компетенций и даже здравого смысла.

На деле «×2» без операционной базы – это не вызов, а лотерейный билет, купленный на деньги из бюджета. Это не имеет никакого отношения к возможностям компании. Ни к структуре, ни к процессам, ни к людям, ни даже к рынку. Это как заявлять: «Я пробегу марафон» – лёжа на диване, с банкой пива в руке и без ног.

В одной уважаемой организации, занимающейся консалтингом, генеральный с ходу поставил цель: «За следующий год – рост в 2 раза». Обосновал это примерно так:

«Я верю, что это возможно. Вы просто должны. Напрягитесь, найдите решение. Всё остальное – детали».

– Сотрудники кивнули.

– Зам по развитию ушёл в запой.

– Директор проектов ушёл в другую компанию.

– HR завёл телеграм-канал о токсичном менеджменте.

Уже через пару месяцев компания сокращала персонал и заявляла, что «в текущей ситуации корректировка целей и замена „дорогих“ экспертов „дешёвыми“ младшими консультантами – нормальная управленческая практика».

– Многие путают амбицию с решением. Но амбиция – это чувство. А решение – это план.

– Цели «×2» без операционной расшифровки – это не стратегия роста. Это либо неадекватность, либо симуляция управления: «мы дали указание – вы реализуйте».

Почему это не работает:

– Нет связи с реальностью: ресурсы не растут по щелчку.

– Нет логики достижения: на чём именно удвоение? На людях? На процессах? На чуде?

– Нет этапов: «×2» – это не цель. Это расстояние. А где маршрут?

Постановка целей требует:

– Диагностики текущей модели: на что она реально способна.

– Расчёта потенциала роста: что можно масштабировать, а что – нет.

– Сценариев: оптимистичный, реалистичный, стресс-сценарий.

– Промежуточных контрольных точек: не просто «×2 в 2025», а «+15% в квартал – вот как».

– Увязки с системой мотивации и сдержек.

И главное – спросить тех, кто это будет делать, а не только тех, кто будет это презентовать.

– Есть ли расчётный план, как будет достигнута амбициозная цель?

– Разложена ли цель по этапам и срокам?

– Понимают ли исполнители, что именно от них требуется?

– Есть ли ресурсы (люди, деньги, мощности) для выполнения цели?

– Прописаны ли ответственные и зоны влияния?

– Привязана ли цель к операционной модели, а не только к мечтам акционеров?

– Есть ли альтернативный сценарий, если рост не пойдёт по плану?

– Были ли учтены внешние ограничения (рынок, логистика, регуляторы)?

– Понимает ли команда, зачем вообще эта цель и что она даст?

– Были ли пересмотрены риски и инструменты контроля под эту цель?

Оценка результата:

– 0—3 «да» – у вас не цель, а заклинание.

– 4—6 «да» – цель есть, но с реализацией беда.

– 7+ «да» – цель может быть амбициозной, но не самоубийственной.

В корпоративной мифологии корпоративная трансформация – это магия.

«Нам нужна трансформация!» – вдохновенно объявляет гендир коллективу по приезду с форума «Лидеры перемен 2030». Все кивают, хлопают и рисуют стрелки вверх. На экранах появляется красивая диаграмма «до» и «после». В «после» доходы в три раза выше, процессы в два раза эффективнее, сотрудники в десять раз замотивированнее, а клиенты плачут от восторга.

Через месяц плачут и клиенты, и сотрудники. И совсем не от восторга.

HR пишет списки на увольнение, IT срочно пытается настроить какую-то систему, которую закупили «не приходя в сознание», а производство прячется за штабелями готовой продукции.