Работа с сотрудниками, находящимися в разных сегментах Матрицы Эффективности, имеет свои особенности, поэтому данная классификация будет нам очень полезной, поскольку, работая с каждым из указанных типов сотрудников, региональный менеджер должен видеть свои направления развития и связанные с ними цели и задачи.
Если говорить о направленности коучинга для разных типов сотрудников, то я бы веделил два основных вектора (см. рисунок ниже):
Нижний вектор показывает, что основной целью коучинга по отношению к «разочарованными дилетантами» и «вдохновленными новичками» является повышение их профессиональной компетентности, которая должна стать основой их самоотдачи/мотивированности на работу.
В отношении двух других типов сотрудников: «усталые мастера» и «отличные профессионалы» основным общим направлением (целью) полевого коучинга будет работа регионального менеджера с их мотиваций. Именно мотивация станет для обоих типов сотрудников фундаментом полного раскрытия их компетентности.
Специфика целей и задач полевого коучинга для разных типов сотрудников указана в таблице ниже:
В своей практике я часто пользуюсь не 4-х, а 9-ти польной (=девять сегментов) Матрицей Эффективности. Она очень удобна для конкретизации качества работы сотрудников территориальной команды и связана с 3-х уровневой шкалой оценки (компетентности/мотивации), которая применяется в компаниях для оценки эффективности деятельности сотрудников. Данная шкала оценки предполагает, что уровень №1 отражает НИЗКИЙ уровень развития компетентности/мотивации; 2 – СРЕДНИЙ уровень и 3 – Высокий уровень. В этом случае Матрица Эффективности приобретает следующий вид (см. рисунок ниже):
Цифровые значения (2,5 балла и 3,0 балла) на схеме обозначают соответственно:
• 2,5 – 3,0 уровень соответствия имеющемуся в компании СТАНДАРТУ;
• выше 3,0 – превышение этого стандарта, как по компетентности, так и по мотивации сотрудников;
• уровень ниже 2,5 балла обозначают не соответствие корпоративному стандарту, требующее обязательного развития компетентности/мотивации сотрудника.
Преимущество такого вида (девять полей вместо 4-х) Матрицы для меня очевидно – это повышает конкретность и обеспечивает оцифровку оценочных показателей работы команды, а, значит, и возможность постановки/контроля для нее конкретных целей.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ ПО ИЗУЧЕННОМУ МАТЕРИАЛУ:
Выберите правильные ответы (в разных вопросах их может быть больше, чем один) из приведенных ниже вариантов ответа:
1. Какой процент (от общего рабочего времени) проводит в поле на двойных визитах менеджер – лидер при наличии территориальной команды (не более двух вариантов ответа)?
Варианты ответа:
• 20%
• 30%
• 40%
• 50%
• 60%
• 70%
• 80%
2. Какова оптимальная частота двойных развивающих визитов для менеджера – лидера?
Варианты ответа:
• раз в 5—6 мес.
• раз в 4 мес.
• раз в 3 мес.
• раз в 2 мес.
• раз в 1,5 месяц
• раз в мес.
• раз в 3 недели
• раз в 2 недели
• раз в неделю
3. Что обеспечивает СИСТЕМНЫЙ характер работы менеджера при реализации коучинга?
Варианты ответа:
• Связь с заработной платой
• Связь с карьерным ростом
• Связь с бонусом
• Связь с динамикой развития профессиональных навыков/компетенций
• Связь с ежегодной аттестацией
4. Укажите основные элементы механизма (=шестеренки) совместных двойных визитов регионального менеджера со своими сотрудниками и основных процедур в компании, повышающего эффективность полевого коучинга компании:
Варианты ответа:
• Оценка навыка по итогам двойного визита
• Привязка навыка к компетенции;
• Ежегодная аттестация;
• Бонусная программа;
• Программа карьерного роста