Рассматривая полевой коучинг в общей системе развития и управления сотрудниками, я настоятельно рекомендую региональным/территориальным менеджерам ни в коем случае не недооценивать роль сотрудничества с отделом персонала и поддерживать с его сотрудниками активное рабочее взаимодействие. В противном случае Вы резко снизите свои возможности влиять на мотивацию своих сотрудников, а, значит, снизите и эффективность своей работы по коучингу. Такое сотрудничество с отделом персонала может вестись в форме согласования и заполнения планов по выполнению задач на год; совместного проведения ежегодной оценки сотрудников отдела продаж; заполнения оценочных форм двойных визитов (желательно, в электронном формате для удобства пользования).

4. Менеджер-лидер управляет бизнесом через развитие своей территориальной команды

Таким образом, разница между деятельностью менеджера – лидера своей территориальной команды и менеджером – администратором, который осуществляет руководство своими подчиненными в силу своей должности, проявляется, на трех уровнях:

• управления командой;

• управление клиентами компании;

• управление бизнесом

Как мы видим, менеджер администратор ориентирован, главным образом, на управление ключевыми количественными показателями работы для выполнения поставленного ему плана продаж, в то время, как менеджер – лидер помимо количественных показателей концентрируется на качественных параметрах работы сотрудников его территориальной команды (уровень их профессионализма и мотивации) и динамику лояльности клиентов компании на территории (рост их лояльности компании).

Каким бы умным и опытным ни был региональный менеджер, его возможности по выполнению плана продаж на большой территории (с большой клиентской базой) всегда ограничены имеющимися ресурсами. Это может сделать только территориальная команда по продажам. Поскольку планы продаж компании на территории всегда увеличиваются, а численность команды меняется редко, единственным инструментом регионального/территориального менеджера по выполнению растущих задач является повышение внутренней ресурсности своей команды – то есть развитие ее потенциала через усиление профессиональных компетенций каждого из сотрудников.

Вторым направлением для выполнения амбициозных планов компании для регионального/территориального менеджера является управление ростом лояльности целевой группы клиентов – то есть повышение приверженности клиентов продукции компании в сравнении с конкурентами.

Таким образом, модель работы менеджера – лидера состоит в реализации имеющегося у территории потенциала путем целенаправленного и поступательного развития ресурсов своей территориальной команды и лояльности клиентов продвигаемым компанией продуктам.

Для того, чтобы максимально соответствовать поведению менеджера – лидера, территориальный менеджер должен:

• оценить потенциал территории (имеющиеся возможности по развитию бизнеса);

• оценить/проверить текущий уровень лояльности клиентов продвигаемым продуктам;

• Оценить/проверить текущий уровень компетентности и мотивации сотрудников территориальной команды.

5. Менеджер-лидер подходит к своим сотрудникам как ко «внутренним клиентам» компании

Еще одним важным углом зрения, является понимание того, что каждый из сотрудников территориальной команды является для менеджера в рамках коучинга «внутренним клиентом». Эта аналогия имеет под собой несколько причин:

• во-первых, как мы уже выяснили ранее, менеджер не может подменить собой своих сотрудников для выполнения поставленных на территории планов и задач. Это значит, что менеджер должен выполнять все амбициозные задачи через свою территориальную команду – то есть опосредованно, через своих сотрудников. Для этого сотрудников необходимо замотивировать на решение поставленных задач, что очень похоже на работу с внешними клиентами;