• во-вторых, сотрудники в рамках коучинга могут не понимать необходимости усиления тех или иных профессиональных навыков. В этом случае менеджер должен «продать» им эту идею, действуя через потребности как в обычной клиентской работе;

• в-третьих, в отличие от менеджера сотрудники, выполняя функциональные обязанности, находятся в своей конкретной ситуации и имеют свои, отличающиеся от менеджера интересы и потребности. Эти потребности могут не совпадать с интересами менеджера и руководства компании, поэтому любая попытка линейного менеджера изменить данный угол зрения может сталкиваться со скрытым или явным противодействием подчиненных. Это очень напоминает в продажах работу с возражениями клиента. Причина появления у сотрудника территориальной команды возражений в ходе коучинга требует дополнительного внимания и пояснений.

Дело в том, что модель клиентской работы (модель продажи/индивидуального визита) разрабатывает менеджмент компании, руководствуясь интересами владельцев компании (акционеров или частных собственников). Данная модель каскадируется по линии подчинения сверху вниз и передается на низовом уровне сотрудникам отдела продаж. Особенность работы последних состоит в том, что они напрямую связаны с конечными клиентами компании. Именно сотрудники отдела продаж сталкиваются с реакцией клиентов на корпоративную модель продажи. В условиях, когда клиенты компаний на рынке испытывают на себе серьезное давление сотрудников отделов различных компаний, что требует от них серьезных временных затрат в ущерб своей бизнес деятельности работе, естественным стремлением клиентов становится изменение корпоративных моделей визитов в направлении сокращения их продолжительности, а также изменения структуры визитов (исключения из них отдельных этапов визита).

В силу зависимости от отношений с клиентами сотрудники отделов продаж не всегда могут найти в себе силу и достаточное количество аргументов, чтобы обосновать необходимость сохранения корпоративной модели визита в неизменном виде и начинают постепенно размывать принятую в компании модель продажи.

Вот почему стремление менеджеров поддержать определенные профессиональные навыки поведения и компоненты модели визита часто сталкиваются с противодействием со стороны наших «внутренних клиентов» и требуют от менеджеров клиентского подхода, связанного с актуализацией потребностей сотрудников территориальных команд.

6. Менеджер-лидер управляет развитием своих сотрудников на основе матрицы эффективности

Важной основой и предпосылкой эффективного полевого коучинга является предварительная классификация менеджером каждого из сотрудников своей территориальной команды (как внутренних клиентов). Полезным инструментом для такой классификации может служить, так называемая, Матрица Эффективности, имеющая две оси координат: первая – компетентность сотрудника; вторая – мотивация/самоотдача сотрудника (см. рисунок ниже).

Каждый из сотрудников территориальной команды применительно к принятой в компании модели визита к клиенту находится в определенном месте/сегменте этой Матрицы Эффективности как в освоении корпоративной модели, так и в желании ее реализовывать в клиентской работе. Всего этих сегментов четыре:

• высокая компетентность – низкая самоотдача;

• высокая компетентность – высокая самоотдача;

• низкая компетентность – высокая самоотдача;

• низкая компетентность – низкая самоотдача.

Для дополнительной наглядности давайте присвоим сотрудникам, находящимся в каждом из сегментов Матрицы Эффективности, свои образные обозначения (см. рисунок ниже):