• фиксировать динамику развития профессиональных компетенций сотрудников по итогам полугодия и года и формулировать свои предложения по расчету их зарплат и бонусов;

• готовить предложения по карьерному росту сотрудников своей территориальной команды.

3. Менеджер-лидер опирается и активно управляет мотивацией своих сотрудников

В чем состоит преимущество менеджера в проведении коучинга с опорой на компетенции/навыки в сравнении со стандартным подходом, направленным на оценку этапов визита?

Дело в том, что залогом успешного коучинга является мотивация представителя компании. Она складывается из краткосрочных и долгосрочных факторов. К краткосрочным факторам мотивации сотрудника относятся комфорт в работе с клиентами (включая двойные визиты с менеджером), стремление пройти испытательный срок, занять свое место в составе территориальной команды, выполнить предстоящий план продаж, увеличить свою зарплату или бонус за текущий год и т. д. Срок жизни таких мотивирующих компонентов не велик: от нескольких месяцев до года. Несомненно, что проведение качественного визита, предполагающее соблюдение его структуры и реализацию рекомендованных в компании приемов и техник, в значительной степени влияет на достижение указанных выше стимулов. Поэтому в течение данного срока менеджер, работая над структурой визита, сможет обеспечить внимание и мотивацию представителя для совершенствование его личной техники продажи. А что будет дальше? Как сохранить и не потерять долгосрочную мотивацию сотрудника отдела продаж?

Здесь должны быть задействованы более долгосрочные факторы мотивации, такие как стремление сотрудников к признанию, лидерству в команде, перспективам карьерного роста. Стремиться решить эти стратегические для людей цели через бесконечное повышение качества визита представляется чистым формализмом со стороны менеджера и приведет лишь к позиционированию самого себя как «хранителя корпоративного стандарта» компании – то есть к имиджу менеджера – администратора.

Таким образом, ограничивая область оценки работы сотрудника отдела продаж на двойных визитах лишь ее формальным соответствием корпоративной модели продажи/индивидуального визита, менеджер:

• ставит модель визита выше интересов и долгосрочной мотивации своего сотрудника;

• упускает из виду другие (не связанные с навыками продажи) профессиональные навыки сотрудника;

• теряет гибкость в оценке обстоятельств, вызвавших изменения в структуре визита;

• не дает сотруднику ориентиров на дальнейший рост в компании или на рынке в целом;

• не обеспечивает долгосрочной мотивации сотрудников к работе в компании.

Для менеджера, который стремится к статусу настоящего лидера своей территориальной команды, этот вариант, явно, не годится. Ему необходимо позиционировать себя как стратегического союзника представителя в его развитии в компании, а значит подойти к нему как своему «внутреннему» клиенту.

Именно здесь Вам поможет понимание и использование в коучинге подхода, основанного на профессиональных навыках или компетенциях. Дело в том, что часть из компетенций сотрудника территориальной команды тесно связана с компетенциями регионального менеджера или продакт-менеджера. Поэтому, отрабатывая свои компетенции, сотрудник отдела продаж не только повышает качество индивидуального визита, но и прокладывает себе дорогу в направлении будущего карьерного роста или других интересующих его ценностей. Это дает менеджеру гораздо более серьезные и более долгосрочные рычаги мотивации сотрудников в полевом коучинге.

Связь некоторых перечисленных профессиональных компетенций с моделью индивидуального визита показана на рисунке ниже: