Для того, чтобы нарастить/упрочить у себя компетенцию МЕНЕДЖЕРА-ЛИДЕРА следует обратить внимание на несколько отличий между ЛИДЕРОМ и АДМИНИСТРАТОРОМ.

1. Менеджер-лидер проводит в поле со своими сотрудниками более 50% рабочего времени

В большинстве структурированных компаний каждый региональный менеджер проводит в поле до 60% своего рабочего времени, то есть примерно две рабочие недели. Если представить, что средняя численность территориальной команды составляет 7 человек, то менеджер первого звена руководства имеет возможность посещать каждого из своих сотрудников с частотой один раз в месяц, работая с ним в течение 1,5 -2-х дней. Таким образом, каждый из сотрудников в течении года имеет возможность получать от своего менеджера помощь в виде совместных полевых коучинг сессий не менее 10 раз. Огромный ресурс!

2. Менеджер-лидер встраивает результаты полевого коучинга в корпоративные процедуры по оценке и карьерному росту своих сотрудников

Важной базовой предпосылкой эффективности коучинга является его СИСТЕМНЫЙ ХАРАКТЕР, взаимозависимость и взаимосвязь с другими важными «шестеренками» менеджмента – процедурами и политиками, принятыми в компании.

В этих условиях конечный результат зависит от большого количества разных должностных лиц со своими интересами и спецификой работы. Именно поэтому в компании так трудно бывает запустить этот механизм качества полевой работы сотрудников отдела продаж, чтобы «шестеренка» полевого коучинга соприкасалась и приводила в действие «шестеренки» других важных процессов. Давайте попробуем разобраться в этом механизме на примере приведенного ниже рисунка.

Упрощенным пониманием полевого коучинга было бы только проведение менеджером регулярных двойных визитов (ДВ) со своими сотрудниками. В этом случае «шестеренка» коучинга была бы разорвана со сложным механизмом управления и развития в компании. При этом сам сотрудник оказался бы лишенным мотивации на участие в полевом коучинге. Действительно, зачем нужно присутствие со мной менеджера 10 раз в году, если это никуда не ведет!?

Анализ схемы я предлагаю начать с «шестеренок», обозначенных буквой К – компетенция. Под компетенцией понимаются основные профессиональными навыки или умения, которыми должен обладать представитель компании для выполнения своих функциональных задач. В качестве примера приведу типовые названия основных таких компетенций: нацеленность на результат; ориентированность на клиента; оказание воздействия и влияния; организация и планирование деятельности; работа в команде.

Систему профессиональных компетенций разрабатывает в компании отдел персонала и передает ее для реализации отделу продаж. Как Вы видите на схеме, система профессиональных компетенций через «шестеренку» Процедура ежегодной аттестации завязана на два важнейших мотивационных компонента/процедуры: Расчет зарплат и бонусов и Карьерный рост сотрудников в компании. Таким образом, задача менеджера первого уровня управления состоит в том, чтобы встроить полевой коучинг в общую систему развития и мотивации сотрудников компании. Для этого необходимо:

• знать и понимать основные профессиональные компетенции, принятые в компании;

• понимать связь профессиональных компетенций с поведением сотрудника отдела продаж на визите к клиенту;

• выделять и ставить приоритеты в развитии профессиональных компетенций каждого из своих представителей;

• ставить долгосрочные (на год) и среднесрочные (полгода) цели и задачи по развитию профессиональных компетенций для каждого из своих представителей;

• обеспечивать плановое развитие профессиональных компетенций представителя компании от предыдущих коучинг сессий к последующим;