Тот, кто дает заявку. Как правило, это главное контактное лицо для рекрутера. Рекрутер должен не реже одного раза в неделю информировать его о ходе работы над вакансией: о потоке кандидатов, о сложностях в период обработки вакансии. Когда вакансия срочная, связываться с заказчиком нужно чаще: например, сообщать по телефону о результатах работы раз в день. Если стало понятно, что поиск по первичным критериям невозможен, то необходимо связаться с заказчиком для пересмотра зарплаты или требований. Тот, кто принимает промежуточные и финальные решения относительно найма кандидата. Чаще всего человек, который дает заявку, только посредник и не принимает решение. Всегда сразу уточняйте имена и должности тех, за кем будет финальное слово, а также возможные каналы коммуникации с ними. На практике этим человеком может быть кто угодно: партнер, операционный директор, ассистент или жена.

Интервьюер. На разных этапах отбора роль интервьюера могут выполнять разные сотрудники: рекрутер, как правило, проводит только первое собеседование, а за дальнейшие этапы могут отвечать главы отделов, HR-менеджеры, директор компании, собственники и т. д. Даже если собеседование проводит не рекрутер, его задача – скоординировать детальную обратную связь между интервьюером и соискателем.

Серый кардинал. По опыту могу сказать, что в 90 % случаев подбора сотрудников есть некий серый кардинал, т. е. человек внутри компании, а иногда и извне (партнеры, друзья, родственники или даже влиятельные медиаперсоны), которые, официально никак не относясь к процессу, имеют вес при принятии решений. Серых кардиналов важно определить с самого начала: они могут как помогать процессу отбора, так и вредить. У нас был случай, когда крупная ресторанная сеть заказала кандидата и собственник бизнеса дал четкое ТЗ. Под него был подобран соответствующий кандидат. На финальной встрече, когда владелец бизнеса был готов подписать джоб-оффер, появился серый кардинал в лице его жены, которая сказала, что этот кандидат не подходит, – предложение о работе так и не было подписано.

Смежные подразделения. Как рекрутер вы способны оценить гибкие навыки кандидатов (коммуникацию, решение проблем, критическое мышление), насколько ценности человека соответствуют ценностям компании, но вы не можете (и не должны) разбираться в функциональных тонкостях всех позиций. Когда работаете со сложными вакансиями, специфику которых знаете плохо (например, бухгалтерские или IT-позиции), необходимо привлекать смежные подразделения и специалистов, которые помогут качественно и профессионально провести собеседования и оценить кандидатов. Помимо ролей, вам необходимо понимать:

• обстоятельства, которые могут помешать найму специалиста и процессу отбора. Уточняйте все детали и возможные подводные камни заранее. В моей практике был случай, когда к нам поступила заявка, мы начали отсматривать кандидатов, а в итоге оказалось, что заказчик будет готов взять сотрудника только через 3 месяца, когда будет финансирование. Разумеется, многие кандидаты не готовы были ждать. А иногда бывало и так, что заявка приходила от HR-директора, не заинтересованного в закрытии вакансии, и резюме подходящих кандидатов просто не доходили до собственника. Приходилось напрямую звонить владельцу и проговаривать описания кандидатов в обход HR-директора;

• этапы собеседований и сроки. Рекрутер должен иметь точную информацию о количестве этапов отбора и их организации; и о том, кто за что ответствен на каждом этапе.

Когда вы работаете над закрытием сложной позиции со специфическим функционалом, рекомендую использовать бланк «Матрица распределения ответственности полномочий». Она будет полезной и в ситуациях, когда заказчику сложно сформулировать пожелания, и нужно четче понять, как распределяются функциональные обязанности в компании, какое место в общей системе будет занимать новая позиция.