Рассмотрим российский опыт применения бенч-маркинга[12]. Концерн «Калина» анализирует не только действия конкурентов, но и новшества, внедряемые компаниями из других отраслей, например в области формирования корпоративной культуры или управления человеческими ресурсами. Компания «Нижфарм» также занимается поиском передового опыта за пределами своей отрасли. В частности, для совершенствования выкладки своих товаров она обратилась к практике компании «Вимм-Билль-Данн», чьи соки всегда стоят в магазинах на лучших местах. В результате в «Нижфарм» были изменены подходы к мерчандайзингу: товары стали ставить справа от окошка кассы, где их могут увидеть больше покупателей.

Есть в российской практике и удачные примеры внутреннего бенч-маркинга. Компания «Первомайская заря», изучая систему закупок тканей своего дочернего предприятия ООО «Курт Келлерманн СПб», обратила внимание на более выгодные цены закупок стоков – невыкупленных остатков коллекций тканей. В результате руководство «Первомайской зари» приняло ряд аналогичных мер по работе со стоками.

Однако чаще всего российские компании используют конкурентный или внешний бенч-маркинг – сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов или предприятий, обслуживающих другой географический или ценовой сегмент. Например, на чувашском Заводе электроники и механики (ЗЭиМ) стремятся к институционализации конкурентного бенч-маркинга. Каждый отдел собирает информацию своего профиля, используя отраслевую прессу, Интернет, открытые отчеты западных и российских компаний, сведения, полученные во время профильных выставок или посещений других фирм. Вся собранная информация систематизируется в едином аналитическом отчете, предоставляемом совету директоров. В отчете показатели завода сравнивают со среднеотраслевыми. Затем разрабатывается тактика улучшения показателей. В частности, на заводе работали над повышением производительности труда, используя опыт Volvo.

Активно перенимая чужой опыт, ЗЭиМ при этом делится и своим, ежегодно публикуя подробные отчеты о своей деятельности и принимая у себя конкурентов.

Другой пример рассказывает об Ирбитском мотоциклетном заводе (ИМЗ), который был традиционным для советской экономики предприятием с полным набором вспомогательных производств. Для сокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация с переводом части производств на аутсорсинговые контракты. После посещения представителями ИМЗ крупнейших европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих – Ducati, Malagatti, Paioly – и изучения их структуры производства и системы дистрибуции было принято решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов.

Чтобы оценить эффективность своего производства, ИМЗ обратился к опыту индийской мотоциклетной компании Royal Enfield. Из данных, полученных из открытых источников, следовало, что в Royal Enfield трудятся примерно столько же рабочих, сколько и в ИМЗ (около 900). При этом индусы выпускали 25 мотоциклов в год в пересчете на одного работающего, а ИМЗ – всего 1,7. Для исправления ситуации в ИМЗ решили бороться с простоями оборудования, обучить рабочих дополнительным профессиям и принять ряд других мер.

В целом, изучение зарубежных аналогов помогает при выстраивании системы управления, определении приоритетов развития и т. д. Западный опыт особенно полезен при выборе модели роста компании. Например, в мировом нефтяном бизнесе около 90 % парка буровых установок принадлежит независимым компаниям, которые оказывают услуги по бурению нефтяным и газовым корпорациям. Российские нефтяные компании еще десять лет назад бурили скважины сами, однако сейчас они начали выделять свои буровые подразделения в дочерние компании. ЮКОС выделил своих буровиков в «Сибирскую сервисную компанию», «Газпром» создал дочернюю компанию «Бургаз».