Обратной стороной медали является нарастающая коммерциализация такой коммуникации: провайдеры конференций стремятся получить личную выгоду, зачастую теряя в масштабе развернутой деятельности качество спикеров и материала. Наверное, лишь пару лет назад на таких конференциях закончили сравнивать различия FCPA и UKBA, а также делиться своим новым прочтением 242-П (шутка для банковского сообщества; кто понял, тот понял).

Важно также то, что, развивая комплаенс-культуру в своей организации, не нужно стоять в стороне от профессионального сообщества. Следует делиться своими наработками с коллегами по цеху, общаться в рамках конференций и профильных организаций, создавать свои «комплаенс-тусовки»: завтраки, обеды, ужины, выезды, экскурсии, дни открытых дверей в своей организации и так далее. Это не те вопросы, где ваша организация может потерять бизнес-преимущество, но те, где вы можете приобрести новый опыт, получить конструктивную критику и улучшить свои процессы.

Создавая лучшие практики совместно с вашими партнерами, клиентами, конкурентами, регулирующими органами, вы развиваете добросовестное поведение в отрасли и саму отрасль в целом, что оказывает долгосрочный положительный эффект на всех ее участников.

В моей текущей организации мы вот уже несколько лет регулярно проводим для отрасли конференции по самым актуальным комплаенс-вопросам, стараемся пригласить сильных, компетентных спикеров, делаем эти мероприятия бесплатными и размещаем их видеозаписи в открытом доступе. От этих конференций нет дохода, но, безусловно, они требуют затрат на организацию и проведение. Это помогает сконцентрироваться именно на уровне мероприятия, а не на коммерческом эффекте, помогает организации находиться в эпицентре самой новой комплаенс-экспертизы, быть своеобразной точкой притяжения по комплаенс-вопросам. Также реализуются и более локальные, ограниченные по составу участников мероприятия: круглые столы, рабочие группы и тому подобное. Это деятельность, осознанная с точки зрения понимания ее целей для организации, эффекта для отрасли и комплаенс-сообщества в целом.

Помогите своей отрасли в создании лучшей практики, профессионального стандарта, организации площадки для обмена профессиональными мнениями, и ваши усилия не останутся незамеченными.

Понимание работниками того факта, что комплаенс их организации знают и уважают за ее пределами, повышает ваш авторитет в их глазах, способствует росту интереса к комплаенс-вопросам и, соответственно, плодотворно влияет на развитие комплаенс-культуры.

Подведем итоги Главы 1, повторив ключевые идеи:

Культура организации – это ее работники и их поведение, а не формализованные где-либо нормы и правила. Нормы являются важным элементом, но ничего не стоят без комплексного ответа на вопрос «Как?» в части их имплементации в повседневную жизнь компании.

Мы всё чаще обращаемся к элементу осознанности и говорим не просто «комплаенс», а «комплаенс-культура», понимая, что: выполнять или не выполнять требования работник может по разным причинам; есть что-то большее, чем метод «кнута и пряника»; правильное восприятие комплаенса кратно повышает шанс избежать реализации риска не только в ситуациях, которые были формализованы документами организации, но и в нестандартных, принципиально новых ситуациях, с которыми может столкнуться работник.

Развитие комплаенс-культуры – это одно из важнейших направлений для лиц, ответственных за комплаенс в современной организации. В то же время развитая комплаенс-культура является сильной стороной и отличительной особенностью современной организации, помогая ей стремительно развиваться и адаптироваться к изменениям при достаточном уровне управления возникающими перед ней рисками.