– Противоречит ли решение ценностям или целям компании?

– Может ли решение привести к нарушению законодательства и кодекса этики?

– Возможен ли репутационный ущерб, если о решении станет известно публично?

Набор вопросов должен быть сформирован с учетом культуры принятия решений в вашей организации.

В идеале работник в любой сложной для себя ситуации должен найти в кодексе этики ответ на вопрос: «А как на моём месте поступил бы работник моей организации?».

Описание корпоративных ценностей и культуры в целом в кодексе этики создают еще один положительный эффект: всё чаще кандидаты, принимая решение о работе, пытаются оценить, насколько организация близка им по духу. В таком случае кодекс этики является для них важным дополнительным источником информации для принятия финального решения, а для организации выступает в роли пассивного фильтра, оставляя на входе меньше кандидатов, которые могут быстро выгореть, столкнувшись с особенностями ее работы.

Важно еще раз подчеркнуть, что чтобы это работало, кодекс этики должен честно описывать организацию, а не рисовать воздушные замки.

Однажды у меня разгорелся спор со специалистом функции HR по поводу кодекса-фильтра. Коллега утверждал, что такой инструмент вредит выполнению его KPI по привлечению кадров. Но мы-то с вами понимаем, что на уровне организации трата сил на быстро выгорающие кадры в ситуации, когда их место сразу могут занять потенциально более лояльные к организации работники, абсолютно неоправданна. Кстати, это один из тезисов, который может в том или ином виде быть закреплен в кодексе этики, – рассмотрение рабочих вопросов не только с точки зрения своей нагрузки и функционала, но и с позиции интересов иных подразделений и организации в целом. Этакая эмпатия на уровне внутреннего клиента и компании.

При создании кодекса этики важно определить все другие заинтересованные стороны (кроме работников и организации), которым в тех или иных обстоятельствах может быть интересен данный документ. С учетом этого в кодексе могут появиться необходимые акценты или целые разделы, подсвеченные специально для отдельных категорий лиц.

Как пример – тема ESG12. Сейчас это уже «нормальная нормальность», а вот лет 10 назад, когда в России ESG-повестка еще так массово не вошла в корпоративный бизнес, компании уже начали включать соответствующие тезисы в кодексы и иные внешние коммуникации, понимая, что на это обращают внимание иностранные контрагенты, аудиторы и так далее.

В этом плане кодекс является одним из самых понятных инструментов, посредством которого можно показать участие компании в тех или иных инициативах или ее отношение к вопросам актуальной повестки.

Несколько лет назад в московском филиале крупной международной компании со штаб-квартирой в США произошел забавный случай.

Одна из работниц филиала заявила на комплаенс-линию о факте харассмента. С кейсом разобрались на месте, вот только все подобные сообщения также централизованно со всего мира стекались в штаб-квартиру. Компания гордилась своими высокими стандартами в области профессиональной этики и вдобавок к решению данного инцидента решила направить в Москву тренера, который проведет очную лекцию по вопросам харассмента и, так сказать, разведает ситуацию на месте.

Прилетел очень красивый парень (рассказываю со слов коллеги из этой организации, участвовавшей в семинаре), провел первую половину лекции и направился в кофе-поинт. Там он встретил двух работниц филиала и задал им вопрос в стиле: «А как у вас тут реально обстоят дела с харассментом?». В ответ получил грустный вздох и два слова: «Not enough»