Шутки шутками, а в вопросах построения комплаенс-культуры наличие региональных особенностей в восприятии различных тем имеет существенное значение, и их необходимо иметь в виду при разработке тех или иных материалов / коммуникаций / процессов.

Наш исторический контекст отличается от западного, и тема рабовладельчества для нас не содержит остроты, но что мы видим в корпоративном мире последние годы? Различные компании в том или ином виде зачем-то заявляют об учете положений Закона о современном рабстве (Великобритания, 2015).

А вот пример различия отношений в разных регионах к существующему у всех процессу. Крупные компании во всех юрисдикциях развивают анонимные комплаенс-линии, при этом мы имеем следующее:

– Восток – культура беспрекословного выполнения требований, включая информирование о выявленном нарушении;

– Запад – культура сообщения о нарушении за вознаграждение (доля от суммы штрафа);

– Восточная Европа – установка, что «стучать плохо».

Подобный культурный подтекст существует, его наличие отрицать невозможно. Но компании этого и не делают. Они работают с особенностями и предрассудками, внедряют принципы, необходимые для эффективной работы механизмов анонимных комплаенс-линий.

Другой хороший пример – культура подарков. Одни регионы не видят иных приемлемых деловых подарков, кроме брошюр и канцелярских изделий, в то время как другие могут позволить подарить партнеру по итогу успешной сделки породистого жеребца или яхту.

В плане региональных различий работа комплаенс-офицера по линии «подружить всех» последние два десятилетия стала в разы сложнее. Некоторые страны находятся в точке переосмысления ценностей и идей, которые совсем недавно казались высеченными в камне. Отдельные новации, особенности и феномены, такие как «культура отмены» или новые идеи о гендере, теперь влияют на личное и профессиональное общение. В разных регионах мы имеем к подобным идеям противоположное отношение: тренд для одних может являться уголовно наказуемым деянием для других. То, что раньше могло быть неоднозначно принято в тексте кодекса этики локальным персоналом, но включалось для развития отношений с контрагентами из других юрисдикций, сейчас может создавать реальные правовые риски для организации. Это необходимо понимать и учитывать.

Можно сказать одно: как бы сильно комплаенс ни продвинулся к настоящему времени в вопросе сглаживания региональных различий и обхода «углов», очевидно, что разработать единые правила, которые будут одинаково восприниматься и эффективно использоваться во всех юрисдикциях, пока не представляется возможным.

Роль топ-менеджмента в формировании и поддержании комплаенс-культуры не может быть недооценена, так как именно от руководителей зависит направление, в котором будет развиваться организация и ее культура.

Первый и, возможно, самый важный аспект роли топ-менеджмента в комплаенс-культуре – это установление правильного тона сверху.

Лидеры организации должны являться примером для остальных сотрудников в области соблюдения норм и стандартов, – как внутренних, так и внешних. Если топ-менеджмент сам их не придерживается, то и остальные сотрудники, скорее всего, не будут. Поэтому создание культуры соблюдения начинается с того, что руководители сами следуют соответствующим принципам.

Важно понимать, что тон сверху не ограничивается только словами или заявлениями руководства. Это также включает в себя действия и принимаемые решения.

Например, если менеджмент пренебрежительно относится к сообщениям о нарушениях или игнорирует их, это может отправить неправильный сигнал всей компании.