– Быть своего рода фильтром для кандидатов на работу, описывая принципы и культуру организации;

– Показывать внешним заинтересованным лицам знание, понимание и важность для организации актуальных и современных тем, помогая в развитии партнерских отношений в своей и иных юрисдикциях.

Правильный кодекс этики строится с учетом стратегических целей организации. Да, они зачастую прямо не указываются в кодексе, но организации следует определить ключевые принципы поведения, которые необходимо демонстрировать работникам для наилучшего достижения этих целей. Такие принципы, как правило, подаются через некий набор корпоративных ценностей.

При этом важно отметить, что некоторые организации достаточно консервативны, а какие-то ведут более агрессивный и воинственный диалог внутри себя и с рынком. На самом деле вариаций множество, и даже при схожих целях у разных организаций методы их достижения и ожидаемое поведение работников будут различаться.

Это одна из причин, почему нельзя создать типовой кодекс этики и с одинаковой степенью эффективности внедрить его во всех организациях. Но не единственная.

Другая, более важная причина лежит в понимании сущности культуры организации. Как бы вы ответили на вопрос о том, что такое культура организации?

Я пришел к тому, что культура организации выражается в поведении ее работников. То есть это то, как мы принимаем решения. Культуру нельзя эффективно спустить сверху, навязать – она выстраивается на основе поведения и ценностей работников организации годами.

Культура – это все работники организации.

Если вы хотите резко изменить культуру своей организации, которая десятки лет жила с консервативными идеями, – например, быстро сделать всех инициативными предпринимателями, – и спускаете это директивно сверху, то готовьтесь к тому, что потеряете половину персонала.

Да, базовые конструкции и идеи для кодекса этики можно и нужно формировать узкой группой экспертов, имеющих представление о необходимом наборе тем и тезисов, который никак нельзя упустить при обновлении или создании такого кодекса. Но нельзя этот процесс пустить совсем мимо работников организации. Их нужно вовлекать в него, обсуждать идеи, принимать предложения. Просто представьте, что в душе вы – консерватор, и вот вам сверху приходит указание, что теперь вы – новатор и нужно демонстрировать соответствующее поведение. Как вы к этому отнесетесь, что будете чувствовать и делать на практике?

При этом, как уже говорилось, культуру организации, поведение людей при помощи правильных инструментов можно изменить за 3—5 лет. Однако это изменение может произойти только через постоянный диалог с работниками, а не в одностороннем формате.

О том, как правильно внедрять кодексы этики, в том числе для целей развития культуры организации, мы поговорим в Главе 3.

А пока вернемся к ключевым идеям о структуре и наполнении кодекса этики.

Когда вы определились с ключевыми ценностями организации, которые необходимы для достижения стратегических целей и соответствуют текущей / целевой культуре организации, эти ценности на уровне тезисов или краткого описания ситуаций должны пройти через все разделы кодекса этики, – будь то взаимодействие с контрагентами, коллегами, акционерами, вопросы защиты информации и иных активов организации или что-то еще. Работники любого уровня и функции через кодекс смогут понять, какого целевого поведения ожидает от них организация. Это прекрасный инструмент для самооценки собственной работы и простого поиска способов повышения ее эффективности.

В работе коллеги могут столкнуться с ситуацией, которая не будет соответствовать ни одной из указанных в кодексе и не будет формализована какой-либо инструкцией организации, однако при этом от них может потребоваться принятие решения. Для таких случаев хорошей практикой является включение в кодекс этики инструмента оценки этичности решения. Помогите работнику задать себе вопросы относительно решения, чтобы выявить его риски и оценить этическую составляющую, например: