В основном крупные компании или компании, связанные с IT-технологиями, применяют в практике принципы стратегического кадрового планирования, в отличие от западных компаний. Особенно далеко продвинулись в стратегическом планировании японские специалисты, для которых реальностью стала разработка прогнозов на 50—70 и даже 100 лет. При этом достоверность прогнозов и предвидение появления новых материалов и технологий достигает 70%, что кажется невероятным в российских условиях.

В области политики управления персоналом ротация персонала должна быть одним из главных приоритетов в целях повышения качества корпоративного человеческого капитала. Для практического решения этой проблемы рекомендуется следующая общая последовательность действий руководства организации в лице руководителей высшего и среднего звена, а также специалистов кадровой службы:

– административный аудит организационной структуры управления (ОДУ) и штатного расписания организации для выявления ключевых вопросов от которых зависят рыночные позиции в целом и конечные результаты деятельности производственных подразделений;

– кадровый аудит для выявления уровня соответствия отдельных сотрудников занимаемым рабочим местам;

– срочная ротация работников, занимающих ключевые позиции, но не в полной мере отвечающие требованиям, установленным для них, или активный поиск на рынке труда и привлечения более достойных кандидатов извне, или с помощью внутреннего кадрового резерва (последний вариант является предпочтительным);

– индивидуальные гарантии против сокращения персонала предприятия со стороны администрации;

– сокращение численности непроизводственного персонала предприятия пропорционально снижению загрузки и планируемой прибыли;

– аналогичное сокращение численности работников производственного или хозяйственного подразделения предприятия (в зависимости от технологических особенностей предприятия или пропорционально по всем подразделениям, или только для тех, кто сократил фактический объем выполняемых работ);

В области политики развития персонала новыми приоритетами кадровой стратегии компании должны стать:

– переориентация внутрифирменной системы дополнительного обучения персонала на программы профессиональной переподготовки, обеспечивающие развитие работниками смежных специальностей (как эффективный метод предупреждения сокращений), а также на программы повышения квалификации без отрыва от производства наставниками из числа высококвалифицированных работников и специалистов;

– отказ от престижных, но дорогих программ курсовой подготовки в сторонних учебных центрах и учебных заведениях (за исключением краткосрочных заявок в области антикризисного управления);

– внесение коррективов в программы формирования и подготовки резерва для выдвижения с целью принудительной замены руководителей, которые продемонстрировали недостаточную профессиональную компетентность в условиях кризиса.

В области мотивации персонала в качестве приоритетов кадровой стратегии должны быть:

– минимизация численности работников предприятия основная оплата труда которых основана на фиксированных должностных окладах, которые не связаны с фактическими результатами трудовой деятельности;

– передача основной части производственного персонала с использованием сдельной оплаты труда, которая позволяет напрямую связать размеры текущего дохода работника;

– активизация внедрения коллективной формы оплаты труда, позволяющей организовать процесс сокращения производственного персонала по инициативе трудовых коллективов в новых условиях экономически заинтересованы в избавлении от неэффективных участников;