Это может быть достигнуто, например, путем внедрения гибкого подхода, совместного использования рабочих мест, свободных смен, компенсации отдыха или улучшения эргономики труда.

Увеличение числа персонала является еще одной стратегией персонала, которая направлена на повышение мотивации и кадрового потенциала (например, на основе рационализации или сокращения абсентеизма) также могут быть снижены расходы на персонал. Другая стратегия заключается в улучшении структуры оплаты, например, путем внедрения новых систем оценки работы или путем повышения прозрачности и др.

Понимание роли самого отдела HR, а также атрибуция внешней роли управления и других подразделений существенно различаются между административным персоналом и стратегическими деловыми партнерами, а также в условиях новых тенденций рынка труда и формируемых HR-стратегий. Так или иначе может возникнуть вопрос о зависимости между корпоративной и кадровой стратегией. На практике можно наблюдать очень разные формы увязки стратегии компании и персонала. Разумеется, лучшей формой является взаимосвязанное развитие корпоративной и кадровой стратегии.

Другие варианты:

– Вывод кадровой стратегии из корпоративной стратегии (какой штат нам нужен для реализации корпоративной стратегии?)

– Вывод корпоративной стратегии из кадровой стратегии (какая корпоративная стратегия может быть реализована с использованием имеющихся человеческих ресурсов?)

– Разработка сопоставленных индивидуальных стратегий (корпоративная и кадровая стратегия не связаны)

Существует ряд моделей, которые имеют много общего с шагами разработки стратегий. Рейнхарт Нагель описал цикл стратегии, состоящий из семи шагов в своей книге «Lust auf Strategie».

Другие авторы делят стратегические шаги на три основных этапа, в общей сложности двенадцать подэтапов. Начало каждого процесса разработки стратегии обычно является стратегическим анализом. Содержание этого стратегического анализа включает взгляд на внутренние и внешние факторы.

В деталях, компоненты стратегического анализа включают рассмотрение сильных и слабых сторон, а также возможностей и рисков, учет сторон, восприятие важных тенденций и учет конкуренции.

Вторым в процессе разработки стратегии является разработка миссии, включая видение и миссию. Возможные сценарии и варианты действий разрабатываются на основе стратегического анализа. Затем следует оценка и выбор наиболее перспективных вариантов или сценариев.

Третий основной шаг включает в себя вывод целей из определенной стратегии и определение мер по осуществлению. Наконец, происходит реализация, связанная с последующим контролем.

Можно выделить несколько вариантов взаимодействия стратегии компании и кадровой стратегии.

1. Кадровая стратегия занимает подчиненное положение по отношению стратегии компании. HR-менеджеры обеспечивают человеческими ресурсами стратегию, разработанную топ-менеджментом с использованием традиционных кадровых технологий. Кадровая политика отвечает на вопрос: «Какой персонал нужен для реализации намеченных планов?» Информированность персонала о целях деятельности достаточно низкая, понимание и вовлеченность отсутствуют.

2. Стратегия разрабатывается с учетом трудового потенциала, имеющегося в наличии. Руководители HR-службы принимают участие в разработке стратегии в качестве консультантов по отдельным вопросам. Менеджеры по персоналу являются соисполнителями при разработке и реализации кадровой стратегии.

3. Стратегия компании разрабатывается на основе имеющегося трудового потенциала и с расчетом на целенаправленное развитие. Реализуется стратегия персонала, ориентированная на ресурсы. Кадровая политика отвечает на вопрос «Какие рынки могут быть завоеваны при наличии реальных и потенциальных квалификаций наших сотрудников?» Высокая степень вовлеченности персонала способствует реализации стратегии. Такой тип стратегии можно отнести к обучающей кадровой стратегии. Необходимо признать практически полное соответствие немногочисленных российских кадровых стратегий именно первому типу, часто менеджеры по персоналу отвергают возможность реализации третьего типа стратегии. Между тем именно при третьем типе развитие собственного персонала становится предпосылкой того, чтобы в будущем быстро и гибко реагировать на изменения внешних условий и потребностей клиентов. Тесная связь стратегии персонала с бизнес-стратегией повышает вероятность успеха ее реализации и создает предпосылки следования в будущем более взыскательным стратегиям, в том числе в смысле приобретения и сохранения человеческих ресурсов. Однако современная ситуация в российских компаниях не позволяет сделать вывод о широком распространении разработки и реализации не только кадровых стратегий, но и в целом стратегий.