Четвёртый пример. Иногда проблемы с реализацией стратегии возникают из-за того, что она оформлена несистемно и неправильно. Т. е. нет единой системы взаимосвязанных целей (стратегических карт), показателей, проектов, задач. Вместо этого есть много текстовых разрозненных документов (каждый на 20–30 страниц), которые между собой частично не согласованы и иногда даже противоречивы. Отсутствие детальных проработанных связей стратегии с другими компонентами корпоративной архитектуры (в первую очередь с бизнес-процессами) – тоже относится к этому примеру.

Сейчас в Интернете большое количество информации о методологиях и теориях стратегического планирования и управления. Но руководство и собственники (акционеры) организаций желают видеть реальные примеры стратегий, опыт стратегического развития конкурентов, успешные практики из разных отраслей. Именно эту информацию автор систематизирует в «Сборнике стратегий развития организаций» [1]. Далее приведено несколько примеров (рис. 6–10). Стратегические карты не обязательно привязывать к каким-либо методологиям разработки или управленческим теориям. Они в первую очередь должны иметь практическую направленность и соответствовать требованиям заказчика стратегии (собственников бизнеса).

Рис. 6. Дерево стратегических целей (фрагмент)

Рис. 7. Стратегическая карта верхнего уровня (типовая)

Рис. 8. Стратегическая карта «Антикризисная» (фрагмент)

Рис. 9. Виды наиболее актуальных стратегий в организациях

Рис. 10. Группировка и виды показателей для измерения стратегических целей и процессов

У автора есть знакомые генеральные директора и председатели правлений организаций, которые самостоятельно на своих компьютерах разрабатывают наиболее важные стратегические карты и компоненты стратегии верхнего уровня. Обычно они выполняют эту работу в самом конце рабочего дня или по вечерам, когда можно спокойно сосредоточиться на стратегическом планировании. В крупных и средних организациях в разработке и согласовании стратегии (в широком понимании) должны принимать активное участие следующие руководители.

• Директор по развитию

• Директор департамента бизнес-архитектуры или начальник управления организационного развития

• Начальник планово-аналитического управления или директор финансового департамента

• Директора бизнес-блоков (бизнес-направлений)

• Директор по маркетингу

• Директор по персоналу

• Директор по ИТ

Разработку стратегии в части бизнес-моделирования и регламентации обычно выполняют бизнес-аналитики и специалисты по организационному развитию, а в финансовой части – специалисты по бизнес-планированию и финансовые аналитики.

Чтобы не разрабатывать стратегии и документы с чистого листа, минимизировать стратегические риски и применить успешные практики рекомендуем следующие материалы, которыми уже воспользовались многие организации.

• Готовые стратегии под разные требования и условия [1]

• Готовые модели процессов для реализации стратегий [2]

• Готовые нормативные документы (положения, порядки, регламенты, политики) и формы документов [3]

• Книги и практические пособия [4]

Стратегия организации (в широком понимании) должна разрабатываться в профессиональной системе бизнес-моделирования (например, Business Studio), чтобы быть не набором отдельных моделей или информационных блоков, а являться частью комплексной цифровой модели организации (корпоративной архитектуры). В рамках единой платформы и базы данных компоненты стратегии детально связываются с бизнес-процессами, организационной и ролевой структурой, стратегическими и операционными рисками, а затем с ИТ-архитектурой (приложения, сервисы) и физическими компонентами (оборудование, ресурсы). Такой подход будет работать на практике и приносить стабильные результаты.