Руководитель каждой организации или бизнес-направления (блока) хотел бы иметь правильно оформленную детальную и эффективную стратегию. Но далеко не у всех есть выделенные специалисты или помощники, которые могли бы и умели бы разрабатывать и оформлять стратегии развития. В данной главе рассмотрим примеры компонентов стратегии организации и ссылки на готовые решения, которые можно применять сразу без специального обучения.

Стратегия в широком понимании – это система взаимосвязанных многоуровневых целей, показателей, проектов и задач по достижению целей, а также нормативные документы, в которых всё это оформлено и регламентировано, таблицы бюджетов, в которых сделаны все финансовые расчёты. Примеры таких стратегий: базовая (сохранение текущей позиции на рынке), антикризисная (снижение издержек или преодоление негативных внешних воздействий), активный рост и расширение бизнеса.

Стратегия в узком понимании – это цели, показатели и задачи для конкретного уровня в организации (одноуровневая). Например, стратегия развития розничного бизнеса, стратегия развития процесса «Кредитные карты».

Уровни стратегии в широком понимании (минимум 3), на которых разрабатываются все компоненты (цели, показатели, проекты и задачи, документы, бюджеты):

• организация в целом;

• бизнес-направления (блоки);

• бизнес-процессы (или подразделения – главные участники процессов).

Способы оформления целей:

• обычный текстовый список;

• модель «Дерево целей» (рис. 6);

• модель «Стратегическая карта» (рис. 7 и 8) – это аналог дерева целей, только с добавлением дорожек и множественных связей между целями.

1. Соответствие видению, приоритетам, задачам акционеров (собственников) организации

2. Исполняемость и понятность персоналу

3. Адекватность (соответствие внешним и внутренним условиям)

4. Правильность оформления и непротиворечивость

Приведём примеры из опыта работы разных организаций по несоблюдению каждого отдельного требования.

Первый пример. Внутренние подразделения организации (включая высшее руководство) разработали и предложили эффективную, понятную и исполняемую стратегию, но она не получила поддержку акционеров. У них было своё отличающееся видение развития организации. В итоге акционеры заказали разработку стратегии у консалтинговой компании, а Председателю правления и нескольким топ-менеджерам пришлось покинуть организацию из-за несогласия работать в новых условиях.

Второй пример. Высшее руководство организации при согласовании с акционерами сразу заказало у консалтинговой компании разработку стратегии развития без активного привлечения внутренних подразделений. Стратегия была разработана в соответствии с ожиданиями акционеров, эффективная, но не исполняемая по отдельным направлениям и блокам. Главная причина – сопротивление персонала изменениям и низкая корпоративная культура (включая низкий уровень зрелости бизнес-процессов), а также непроработанность в стратегии отдельных особенностей и специфики организации. В результате часть новой стратегии осталась только «на бумаге» (или в архивах на сервере), а реализация прошла частично.

Третий пример. Разработали исполняемую, правильно оформленную (комплексную) и поддержанную акционерами стратегию. Начали готовить и осуществлять её реализацию с выделением всех необходимых ресурсов. Но через 3 месяца стратегия оказалась неадекватной и неэффективной из-за того, что начался мировой финансово-экономический кризис. Поэтому она была полностью отменена, и в срочном порядке была разработана антикризисная стратегия с совершенно другими целями, планами и бюджетами.