Сказать «примите решение до начала переговоров» и сделать это – большая разница. Здесь в полный рост встает проблема, которая поднималась в предыдущей главе – куда пропало решение? Проблема нашего всеобщего неумения системно вести поиск разумного решения. Подготовка разумного решения – это определенный алгоритм мышления человека. Мы же обычно беспорядочно думаем о проблеме и ждем что после этого придет в голову. Ждем эвристического или, как мы любим называть его, интуитивного решения. Оно редко бывает столь же разумным, оригинальным и, самое главное, комплексно решающим проблему. Это большая удача, если в голову приходит такое решение. Зато, если в поиске решения выстроить мысли в определенном порядке, следовать алгоритму, верное решение становится закономерным результатом. В следующих главах книги вы познакомитесь с таким алгоритмом. Он будет называться технология подготовки управленческого решения. Она многоэтапна, каждый из этапов потребует внимания и времени на освоение. Но, знакомство с этой технологией рассеет ваши сомнения относительно возможности подготовки взаимоприемлемого решения до начала переговоров.

Конечно, кому-то кажется, что подготовить решение до начала самих переговоров противоречит самой сути переговоров. Для чего же тогда диалог, если один из участников пришел с уже готовым решением? А как же быть с тем, что целью переговоров является взаимоприемлемое решение, и это понятие предполагает приемлемость для всех сторон переговоров, которая достигается участием этих сторон в выработке решения? Но все это видится противоречием только на первый взгляд. Заранее поставить себя на место противоположной стороны конфликта, проанализировать ее интересы, явные и скрытые, осознать глубину конфликта, применить эмоциональный интеллект и искать решение, которое его погасит.

Еще более противоречащим сути переговоров может казаться кому-то тезис о необходимости именно принять для себя решение как окончательное. Почему не подготовить свой вариант решения для обсуждения? Именно это кажется более логичным. Конечно так тоже можно делать. Как, впрочем, можно вообще вступать в переговоры неподготовленным. Вопрос лишь в шансах на успех.

В случае принятого решения шансы выше. Но это уже тема следующей главы.

Когда я впервые предложил нескольким HR-ам достаточно крупных компаний бизнес-тренинг по теме «Принятие решений в переговорах», они настолько не поняли, о чем речь, что не могли даже сформулировать уточняющие вопросы и просто открывали передо мной стандартный тематический план тренингов на этот год. Один из этих HR-руководителей честнее остальных и спросил: «А причем здесь решение и переговоры? Переговоры – это же про… поговорить». Представители различных учебных центров для бизнеса тоже не проявили никакого интереса к теме. Не пытаясь даже осмыслить ее, они решительно парировали: «На рынке нет запроса на такой продукт».

Почти сразу удалось найти понимание темы только в среде бизнес-тренеров Федерации управленческой борьбы. Руководитель Федерации Михаил Иващенко, как только услышал словосочетание «решение в переговорах», тут же воскликнул: «Вот именно этого нам и не хватает!». Он же первым и предложил мне провести во время одного из московских турниров по управленческой борьбе двухчасовой мастер-класс «Принятие решений в переговорах». Потом были семинары в других городах. Везде они заканчивались единодушным согласием с тем, что переговоры надо завершать решением. Но, когда бизнес-тренеры Федерации слышали мои слова, что решение необходимо находить и принимать до начала коммуникации, их лица выражали недоумение. Чтобы не огорчать меня своим несогласием, они просто просили меня написать об этом книгу. Эта книга прежде всего их заказ и, надеюсь, она сделает их надежными союзниками, изложенного в ней метода подготовки к переговорной коммуникации.