«Ерунда! Самый авторитетный и уважаемый в команде – это всегда эксперт! И если кому и передавать, пусть и временно, управление, то это только ему! Его указания будут выполняться из уважения и решения он сможет принимать правильные, ведь он эксперт!» – часто именно так рассуждает р.

Так почему не эксперт, действительно? Напомню, мой внимательный друг, что одна из основных задач Р – избавить экспертов от рутины административной работы и сложной коммуникации, а не сваливать на них это бремя в своё отсутствие. В 80 процентах случаев это приведет к тому, что эксперт начнет нервничать (ведь уровень ответственности у него тоже экспертный), торопиться, принимать поспешные решения, что приведет в конечном счете к хаосу и ошибкам. Разве король Артур делегировал управление государством Мерлину во время своих походов? А ведь это самый уважаемый, умный и безусловно преданный человек. Нет. Мерлин – эксперт и король Артур всегда его оберегал, в ответ тот отвечал ему взаимностью. Забота об экспертах – залог успеха команды. Другой пример, вы бывали на обзорных экскурсиях по городу (любому, это не принципиально)? Наверняка бывали хоть на одной. А вы слышали когда-нибудь, чтобы гид, рассказывая об истории какого-то значимого здания, упомянул прораба? Ну нет, конечно. Всегда звучит что-то наподобие: «Знаменитый архитектор Петров…архитектор Иванов…архитектор Растрелли…». Где здесь Р? Без эксперта Р безоружен. Именно поэтому стоит четко понимать, какие именно компетенции в вашей команде, план их развития и матрицу взаимозаменяемости. Оставим защиту эксперта (любимое дело Р) и вернемся к подающему надежды Специалисту 1. Обозначим для него приоритетную область развития – управление.

Стажеры. Так же рассмотрим совместно. Поскольку с точки зрения проектных задач выгоднее, чтобы каждый стажер изучал свою область, увеличивая каждую компетенцию команды параллельно, то основным критерием становится уровень знаний, амбиций и желаний самих стажеров. Допустим, что Стажер 3 имеет опыт работы бухгалтером (что не редкость в командах, специализирующихся на 1С), логичнее всего именно ему изучить область «регламентированного учета». Так же удобнее приставить стажера к развивающемуся специалисту, решая две задачи: при наличии ученика, специалист сам изучает новую область значительно эффективнее, с другой стороны и стажеру проще, ведь рядом опытный в освоении новых областей знаний наставник. Следовательно, Стажер 2 отправляется изучать «производство» вместе со Специалистом 2. Ну а Стажер один повышает общую компетенцию команды, одновременно выравнивая потенциал по всем областям, следовательно, «реализация».

Результатом первой очереди обучения и развития станет колонка Х, которая теперь выглядит более логично и внушительно. Обозначаем сроки обучения, корректируем план с учетом новой реальности, опираясь на планируемые изменения.

Оцениваем риски и делаем второй подход – развитие команды на дальнюю перспективу. Добавим в матрицу планируемое развитие второй очереди (рис. 6).

Рисунок 6. Матрица компетенций. Планируемое развитие второй очереди.

Проанализируйте самостоятельно принятое решение по развитию второй очереди. Я же дам только короткие выводы, поскольку метод (чудес не бывает) всё тот же: цель – план – реальность.

Специалист 1: повышаем управленческую нагрузку, следовательно, к изучению область, по которой только закончил обучение Специалист 2, набив все шишки и выработав стратегию изучения материала.

Специалист 2: повышает экспертизу в «производство», помогая изучать эту область Специалисту 1, до собственной полной экспертности ему остался всего один шаг, и он, логично, отправляется делать именно его.