Как сказать сотруднику о новых задачах

После того, как вы подобрали исполнителя для передачи ему части собственной работы, важно объяснить, почему именно ему решили делегировать ее, а также почему с руководителя сейчас снимается определенная обязанность. Это необходимо сделать для того, чтобы избежать недовольства сотрудника, связанного с изменением планов и объемов работ. Если никто из специалистов не может выполнить срочную задачу, то можно нанять экспертов «со стороны» на аутсорсинг.

Выбранному сотруднику надо объяснить, как новые задачи помогают ему в развитии и в достижении новых профессиональных целей. Чтобы повысить мотивацию исполнителя, стоит также рассказать о его существенном вкладе в общее дело и важной роли в росте компании. Руководителю также нужно показать свою веру в сотрудника, но при этом упомянуть о необходимом контроле с его стороны и сохранении доли ответственности за результат.

Что также важно сделать при делегировании?

Рассказать исполнителю, что будет, если тот не справится, чем это будет грозить ему лично и всей компании.

Показать, что к увольнению ошибки не приведут, но в случае их возникновения необходимо пройти дополнительное обучение.

Четвертый этап: адаптационный процесс и рефлексия. Понимание задачи и выбор пути к ее реализации

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ПРОВЕРКА ИСПОЛНИТЕЛЯ

После получения вводных данных сотрудник сам должен повторить задачу и план ее реализации – то, как он это понял. Уже в ходе этого процесса могут быть выявлены ошибки. И чем раньше они будут выявлены, тем лучше – масштабы последствий окажутся меньше, при определении ошибок на старте. Важно видеть и открыто обсуждать все риски, трудности и возможные проблемы.

Стоит заранее выделить бюджет на исправление ошибок исполнителя. Возникающие проблемы не должны оказаться катастрофой. При этом нужно стараться, чтобы их последствия по количеству и масштабу не выходили за обозначенные ранее рамки.

Сотрудник должен помнить не только о самой задаче, но также держать в уме набор правил ее реализации. Исполнителю также необходимо научиться сразу выявлять события, которые послужат сигналом для остановки работ над проектом. Например, «Если закончились ресурсы – звони руководителю и спрашивай совета», «При возникновении проблемы нужно приходить к менеджеру как минимум с двумя решениями и расписанными последствиями принятия каждого из них». Важно давать исполнителю думать самостоятельно, но при этом корректировать ход его мыслей коучинговыми вопросами.

Совместный тест-драйв

После обсуждения задачи важно совершить совместный тест-драйв, в котором руководитель будет выполнять роль пассажира и наблюдать за водителем (исполнителем). То есть нужно дать возможность специалисту выполнить тестовое задание под контролем руководителя. Это поможет выявить слабые стороны исполнителя и проверить точность понимания задачи на практике.

Контроль реализации задач и общего прогресса

После тест-драйва важно договориться о частоте дальнейших встреч. Возможно, обе стороны устроит график с еженедельными встречами (гибкий или с фиксированными днями), на которых:

●      будет обсуждаться прогресс;

●      можно будет задать руководителю необходимые вопросы;

●      станет выстраиваться и корректироваться стратегия движения;

●      будут определяться требующиеся для достижения поставленных целей ресурсы.

Способы получения исполнителем обратной связи от руководителя в другое время тоже должны быть согласованы заранее.

Пятый этап: эффективный контроль событий и результатов

Контроль результатов и этапов реализации задачи должен восприниматься как возможность прийти и свободно получить помощь от руководителя, которая требуется для выполнения задачи. При этом менеджеру нужно создать спокойную доверительную обстановку, в которой исполнитель может честно рассказать о сложностях, не боясь при этом наказания. Стоит приободрять сотрудника: «Чем раньше скажешь о проблеме – тем лучше», «Приходи, и решим проблему вместе».