Проектные или редко возникающие задачи, для реализации которых исполнитель не обязан иметь глубокие профильные знания.

Перед делегированием стоит обратить внимание на то, насколько четко и понятно описаны процессы, алгоритмы, функции и необходимые действия. И тогда у специалиста будет все, что нужно для достижения поставленных целей.

Путь к реализации задачи должен быть понятен любому исполнителю – от молодых специалистов до людей старшего возраста. Мыслить глобально – «Что дано, и как при помощи этого достичь максимальных результатов» – это особенность мышления предпринимателей. Исполнителям проще работать в рамках определенных стандартов или процессов, которые уже описаны. Не стоит судить о людях по себе, важно оценивать их реальные знания и особенности мышления.

Как ставить задачи?

Определить ограничения по ресурсам.

Дать полное описание задачи с декомпозицией по этапам.

Четко обозначить сроки выполнения и результат.

Обозначить «красные линии» – как и что делать нельзя.

Выделить людей в команде, которых может касаться выполнение поставленной задачи. При этом стоит учитывать то, что степень сложности делегирования растет вместе с размером компании и может затрагивать множество сотрудников.

Проанализировать ситуацию – нет ли конфликта между системой мотивации и делегированной задачей, чтобы менеджер полноценно (а не по остаточному принципу) отвечал за ее решение.

Не стоит делегировать задачи чрезмерно лояльному сотруднику, который согласится взять на себя все, что ни предложат; и тому, который уже перегружен своей работой.

При необходимости описание задачи стоит дорабатывать. Самые сложные и самые объемные из них нужно разбивать на подзадачи.

Исполнитель должен четко понимать, что от него требуется, и точно знать, что делать при возникновении трудностей. При этом менеджеру, который планирует передать часть своих обязанностей, следует сформировать определенный набор правил поведения. Например, «Не справляешься – сообщи руководителю».

Второй этап: выбор исполнителя

Исполнителя можно выбирать из четырех основных групп в зависимости от целей делегирования:

Первая группа – начинающие энтузиасты, которые имеют высокую мотивацию, но низкий профессиональный уровень. Они легко берут срочные, но не самые сложные задачи. Их не нужно дополнительно стимулировать, а вот профессиональная поддержка может оказаться весьма кстати.

Вторая группа – «потерянные» новички с низкой мотивацией и низким профессиональным уровнем. Их появление в компании может быть объяснено только отсутствием необходимых кадров на рынке труда. Таким сотрудникам требуется и мотивационная, и профессиональная поддержка. Доверить можно лишь те задачи, которые не являются срочными и важными, а также не требуют особых профессиональных знаний.

Третья группа – уверенные профессионалы с высокой мотивацией. Им можно передавать любые задачи, опираясь на их сильные стороны и индивидуальные особенности. Дополнительной поддержки не требуется.

Четвертая группа – уставшие исполнители. Профессионалы с высоким уровнем подготовки, но низкой на данном этапе мотивацией. При делегировании каких-либо задач потребуется мотивационная поддержка со стороны менеджера. Можно передать задачи, которые больше доверить некому.

Помимо разделения на эти четыре группы, можно применить к сотрудникам тест Белбина (он позволяет выявить то, какая роль или несколько ролей в группе наиболее естественны для работника, а какие ему не подходят) и DISC (психологический тест, который представляет собой классификацию психотипов, названием является аббревиатура нескольких поведенческих моделей: dominance, influence, stability, compliance – доминирование, влияние, постоянство, соответствие). Использование подобных методов позволяет получить более полные знания о специалистах и эффективно делегировать задачи.