Методы и правила выбора исполнителя

Руководитель может выбирать исполнителя, исходя из анализа его талантов и сильных сторон. А в дальнейшем – укреплять и использовать их для решения важных задач. Можно также попробовать идти противоположным путем – создавать позитивные условия, чтобы прокачивать слаборазвитые качества и умения. Например, кому-то нужно развить финансовые навыки, кому-то управленческие, кому-то коммуникативные. При этом периодически нужно анализировать способности сотрудников, например, раз в год.

Можно создать условия, при которых исполнители сами выбирают себе направления работы. Один из вариантов – объявлять мини-тендеры, по результатам которых самый инициативный сотрудник получает интересную для него задачу. В пару к нему можно поставить специалиста, обладающего компетенциями, необходимыми для ее успешного выполнения. Это даст возможность направить сильную энергию в нужное русло.

Руководитель может предложить работу над задачей нескольким людям и отдать в итоге тому, кто реально заинтересован в ее решении и имеет все необходимые для этого инструменты (нельзя рассматривать делегирование в отрыве от существующих процессов и целей). Сотрудник должен быть высоко заинтересован в результате. Тогда он найдет все недостающие знания, прокачает соответствующие навыки и быстро перейдет к самостоятельному поиску решения.

Третий этап: грамотная постановка задачи

Качество выполнения задачи зависит от качества ее описания и особенностей постановки. Вся информация по ней должна предоставляться исполнителю исключительно в письменном виде. То, что не зафиксировано в такой форме, может быть забыто или изменено.

Протоколы каждой встречи тоже закрепляются письменно. Можно предварительно создать чек-листы. Сотрудник заполняет протокол, а руководитель проверяет его корректность, обращая особое внимание на то, насколько точно исполнитель понимает задачу.

Для оценки возможностей специалиста стоит предложить ему самому описывать задачу, спланировать свои действия по ее реализации и сроки. Пусть исполнитель расскажет о выбранном подходе, необходимых ресурсах, предполагаемых трудностях и методах их решения. Руководитель в это время может задавать дополнительные вопросы, проверять компетенции, подтверждать какие-либо идеи сотрудника, развивать его мысли. Также стоит уточнить, понадобится ли исполнителю помощь и какая, есть ли возможность сократить первоначально установленные сроки. Специалист, которому передается задача, должен четко понимать:

что в итоге от него требуется;

каких результатов необходимо достичь;

какие факторы свидетельствуют о том, что он не справляется, и ему пора обратиться за помощью к руководителю;

нужно ли дополнительно нанимать специалистов для работы над задачей и придется ли задействовать других членов команды.

Для описания и постановки задачи могут быть использованы такие методы, как HD-RW-RM (буквы аббревиатуры обозначают разделы шаблона, по которому удобно заполнять задачу, и расшифровываются так: заголовок, описание, результат, путь, время и приоритет, мотивация) или SMART (сокращение названий критериев постановки задач: конкретная, измеримая, достижимая, значимая, ограниченная во времени). Работу над крупными проектами можно разбить на небольшие этапы. Это облегчит ведение контроля ситуации со стороны руководителя и сильнее замотивирует сотрудника – он будет воодушевляться небольшими победами на пути к финальной цели.

Если невозможно четко выделить конечный результат, которого необходимо достичь, можно совместно с исполнителем создать хотя бы его идеальный образ. А затем перейти к поискам факторов, позволяющих определить цель более четко.