При обучении детей новому навыку мы не ждем, что у них сразу все получится идеально. Мы даем им возможность ошибаться, получать помощь и поддержку. Похожим образом стоит относиться и к сотрудникам при делегировании. Сразу после того, как он приступит к новой задаче, его нужно четыре раза похвалить – и только один раз дать мягкую обратную связь с конструктивной критикой и потенциала, который стоит реализовать. В разговоре стоит употреблять «я-сообщения». То есть говорить только о своих чувствах, которые возникают в связи с выполнением или невыполнением новых обязательств исполнителем.

Ошибки с его стороны допустимы, но если сотрудник ошибается два раза по одному и тому же поводу, то важно признать, что он трудно обучаем. Третий проступок с его стороны уже недопустим. После первого неверного действия специалиста нужно предупредить, что ему будет дана еще только одна возможность выбрать верный вариант. После этого важно услышать согласие исполнителя с этим правилом.

Важно разбирать ошибки, чтобы четко понимать, что получилось, а над чем еще стоит поработать дополнительно. Для реализации контроля событий и оценки результатов надо выделять отдельное время.

Стоит настроить исполнителя на то, чтобы он спокойно относился к ошибкам и критике. Необходимо донести до него информацию о том, что при работе над новой задачей ни у одного человека работа не идет все время одинаково хорошо. Случаются спады, за которыми следуют новые успехи. Негативный опыт – тоже опыт, обучение на его основе дает трезвую оценку себя и процесса, которая позволяет добиться гармоничного развития.

На каждой встрече сотрудник должен вести протокол, который будет проверяться руководителем. Фиксация в текстовом виде позволяет четко отслеживать прогресс и возвращаться к любому его этапу процесса, не упуская из вида важные детали. Необходимо, помимо ошибок, разбирать предыдущую и следующую неделю процесса работы над задачей.

Чаще всего встречи включают в себя:

составление списка запланированных на предыдущей встрече задач;

проверку того, какие задачи реализованы, а какие нет;

изучение возникших трудностей, поиск ответов на появившиеся вопросы;

составление списка задач на следующую неделю;

декомпозицию объемных задач;

планирование дальнейших шагов для достижения намеченных результатов.

Все задачи необходимо фиксировать в трекинг-программах, чтобы не упустить из вида ни одну из них. В случае отсутствия результатов в течение двух недель стоит перейти к ежедневному отслеживанию процесса работы и промежуточных итогов, чтобы ускорить процесс.

Можно создать стандарты и чек-листы, которые затем необходимо внедрить в работу линейных сотрудников. Стоит также попробовать использование внешних способов проверки результатов. Например, привлекать тайных покупателей.

При грамотном подходе к каждому этапу делегирования этот процесс перестает пугать, и начинает открывать новые горизонты для усиления команды, развития компании и движения к новым горизонтам.

Грамотный поиск и подбор руководителей высшего звена – это стратегически важная задача, от решения которой зависит примерно 50% успеха деятельности всей компании. Для привлечения персонала высокого уровня важно уделить особое внимание системе мотивации.

Ошибки в отборе или мотивации рядового сотрудника приводят к незначительным последствиям и убыткам, а трудности с любым руководителем высшего звена отражаются на всем бизнесе. Ошибки на этом уровне способны привести к потерям уже совершенно другого масштаба, которые могут исчисляться десятками миллионов рублей. Поэтому важно ответственно подойти к выстраиванию всех этапов воронки: от составления текста вакансии и сбора лидов до выхода кандидата на работу.