Удобно. Для сиюминутной постановки целей (в этой точке увеличь заказ, в этой – разберись с дебиторкой, а тут расширь ассортимент и т. п.)… Но представления о развитии, планировании больше, чем на пару визитов, не годится. Для компании, работающей на рынке, поделенном между несколькими основными игроками, больше ничего и не надо. А если планировать выход на рынок или борьбу с большим количеством конкурентов?

В этой книге я предложу две других сегментации. Одну явно и прямо сейчас, другую попозже и спрятав в тексте. Кто найдет – тот молодец.

Следующий подход к сегментации клиентов, в общем-то, не нов. История его длинна… беда только, что слышали про него многие, знают далеко не все, а пользуются – так, чтобы на это было смотреть одно загляденье, – единицы. Короче, клиенты раскладываются исходя из стадии отношений, на которых они находятся с компанией.

Я встречал разные варианты – возьму тот, которым сам пользуюсь. Я привожу его в собственной трактовке, но основа его принадлежит Андрею Бочкову, автору единственного приличного, из известных мне (коллеги, не обижайтесь, всего не увидишь; Андрюха, с тебя процент за рекламу), тренинга «Управление территорией продаж».

Итак. Чего мы, собственно, хотим от клиента, как представляем себе идеального распространителя товара? Клиент – это тот, кто не просто закупает наш товар, а связан с нами дополнительными договоренностями, благодаря которым мы можем точно представлять объем его закупок. Кроме того, идеальный клиент осознает выгоду работы с нашим товаром и прикладывает собственные усилия к его продвижению (мы, конечно, тоже в стороне не остаемся).

Чтобы клиент вел себя именно так, он должен испытывать к нам крепкую привязанность. Почему она может возникнуть? Потому, что клиент будет получать от нас то, что ему нужно. А что ему нужно – это вопрос структуры его потребностей. Потребностям будет посвящен отдельный раздел в главе 4 «Тактика агрессивных продаж», так что пока просто констатируем: чтобы клиент находился с нами в интересующих нас отношениях, мы должны удовлетворять его потребности.

Как же удовлетворить эти потребности? Очевидно, у нас только три «канала привязки» клиента для стимуляции продолжительного сотрудничества с нами (почему очередность именно такая, будет понятно дальше).

1. Собственно торговый представитель, который отвечает за данного клиента; его личность, его способности к общению…

2. Продукт, для продвижения которого мы и вступаем в деловые отношения с клиентом; его свойства и преимущества, польза от его приобретения для клиента и для конечного потребителя.

3. Все, что клиент получает в дополнение к нашему продукту: сервис, доставка, рекламные материалы, призы и бонусы… Нельзя забывать и о том, что в дополнение к продукту клиент всегда закупает некоторое количество головной боли: продукт нужно разместить на складе, выставить в торговом зале, потратить силы на то, чтобы его продать… Этому обстоятельству нельзя не уделить внимания. Потому что на определенном этапе оно будет ключевым для построения отношений с клиентом. Перевес проблем над пользой приводит к неудачному сотрудничеству.

Одно из следствий последнего обстоятельства таково: нормальной реакцией на появление торгового представителя в точке является немотивированное, на первый взгляд, раздражение потенциального клиента. На агрессивном рынке клиенты настолько устали от каждодневных посещений многочисленных представителей конкурирующих компаний, что и ваших сотрудников готовы автоматически послать. Одна из причин, по которым не всегда срабатывают технологии продаж, перенесенные с поделенных рынков, в том, что клиенты