5. Метод «анализ – прогноз». Суть опять же ясна из названия: оцениваем существующую (актуальную) ситуацию, оцениваем стратегические направления действий на планируемый период, оцениваем ресурс – планируем. Отрицательных сторон имеет гораздо больше, чем положительных. Во-первых, требует специальных навыков для проведения анализа актуальной ситуации по всем направлениям. Во-вторых, чрезвычайно трудо– и времязатратен. В-третьих, регулярно требует использования специфических навыков, которые нужно дополнительно осваивать. Плюс только один: позволяет создавать реально работающие планы…
Упражнение. Вспомни все планы, которые ты составлял за последние несколько недель/месяц. Хотя бы пять. Не обязательно на работе. Занеси в таблицу 2. Оцени, каким из методов пользовался.
Что получилось?
А теперь выбери тот подход, который наиболее близок тебе – статистику мы только что набрали. Если любой, кроме последнего… Закрой эту книгу, отправляйся к своему руководству, придумай что-нибудь – и пусть тебя уволят. Ты – не супервайзер. Если четвертый – больше пользы ты принесешь, работая торговым представителем.
Итак, мы выделили три ведущих направления нашей деятельности: по отношению к клиентам, конечному потребителю и к конкурентам.
Начнем, пожалуй, с самого простого.
Планирование деятельности по отношению к клиентам
Выше я кратко изложил две основные стратегические цели твоей, читатель, команды на территории. Обе они будут основой планирования действий.
Если из представленных подходов к планированию мы выбираем последний, встает вопрос об анализе, позволяющем построить план агрессии. Анализ – это описание по определенным критериям сегмента рынка (в этом случае – твоей территории) на данный момент и выводы из него.
Вопрос. Какой анализ ты затребуешь от своих торговых представителей, чтобы начать планирование?
___________________________________________________________
Традиционная система сегментирования клиентской базы по типам торговых точек, принятая в дистрибьюторских компаниях, выглядит примерно так (названия, конечно, могут быть другие):
› АА – гипермаркеты (S – более 5000 м>2): торгуют чем ни попадя (то есть практически всем);
› А – супермаркеты (S – около 300 м>2): доступ к товару – прямой, покупатель ходит по залу и набирает продукты в кошелку;
› В – магазины меньшей площади (50-150 м>2), как правило, прилавочного типа: покупатель стоит с кошелкой перед прилавком, а продавец ему передает товар в обмен на деньги; эти магазины имеют отдельно стоящее помещение и почтовый адрес;
› С – на языке сейлзов называются ласково – «помоечка» (S – меньше 50 м>2): киоск или лавочка в жилом доме.
Эта проверенная временем система отлично зарекомендовала себя… в торговом маркетинге. Когда-нибудь я все же и про него книгу напишу. С ее помощью очень удобно готовить и проводить различные акции, так как их формат будет сильно различаться в зависимости от характеристик магазина. Но для наших целей эта классификация не годится. Попробуйте в самом деле определить, чем цели торгового представителя в точке категории А будут отличаться от целей в точке категории С? Кроме размера потенциального заказа, наверное…
Тут, кстати, можно перейти к еще одной классификации «по коммерческим показателям». Она примерно одинакова для всех дистрибьюторских компаний, поскольку от этих показателей напрямую зависит процесс жизнедеятельности компании. Основные – средний заказ, представленность продукции и задолженность перед вашей компанией. Эта система позволяет, во-первых, оценивать эффективность команды в целом (сколько денег принесли компании, сколько пока не вынули у клиента, сколько единиц продукции клиент держит на своей торговой площади), а во-вторых, ставить по каждому клиенту вполне конкретные, достижимые (стоп, это ж не глава про технологию постановки целей по критериям SMART!)… цели.