· Сокращение сроков, выделяемых предприятием каждому участку на производство.

Это одно из первых, что бросалось в глаза на предприятии. При планировании изготовления заказа для каждого участка выделялись одни сутки на производство. То есть, при работе 3-х участков, на изготовлении заказа планировалось 4 дня: по дню на участок и день на складирование и отгрузку. Отсутствовало понятие непрерывного производства и потока. Тем не менее, если запустить одно наиболее массовое изделие по потоку, то без ожидания в очередях, оно могло бы быть изготовлено через 6 часов. То есть, первое изделие партии (любого заказа) может начать выходить из потока через 6 часов. В течение смены! Для того чтобы так и было, необходимо было изменить систему планирования. В данном проекте мы решили по возможности автоматизировать планирование с помощью использования возможностей 1С. К счастью, программисты, с которыми предприятие сотрудничает до сих пор, оказались очень опытными и грамотными. Они смогли понять все потребности производства и быстро выстроили модель оптимального автоматического планирования.

· Встраивание качества.

Следующее важное направление, очень актуальное в данном примере. В существующем производстве имело место большое количество внутренних дефектов. Большое – потому, что их никто не считал. Одно изделие могло поцарапаться в процессе транспортировки, доработаться на другой операции, получить иной дефект на следующей операции и т. д. С точки зрения времени исполнения заказа это очень критично. Подумайте сами, изделие вместо того, чтобы пройти через все операции потока один раз, кружится между ними, получая дефект и дорабатываясь. Это значит, что время исполнения заказа увеличивается на время доработок, транспортировок и прочих повторных действий с изделием. Для решения большинства проблем не требовались сложные способы, простых решений было достаточно, чтобы стабилизировать ситуацию с внутренним браком. В книге «Встроенное качество» вы найдёте исчерпывающее описание подходов и решений, часть из которых была применена и здесь. Кроме того, т.к. имел место значительный поток рекламаций, была реорганизована система контроля. Это была вынужденная мера, т.к. до от 2% до 10% продукции имели претензии по качеству. Я не сторонник вводить дополнительную работу, но в данном случае эта мера себя оправдывала.

· Изменение размеров партий и выстраивание потока.

Это типовое решение для увеличения скорости прохождения продукта в производстве. Чем меньше партия, тем быстрее она проходит по потоку. Простая математика: одно изделие пройдёт примерно в 10 раз быстрее, чем партия в 10 изделий. Для того чтобы уменьшить размер партии, необходимо исключить множество потерь на рабочих местах, устранить транспортировки и лишние ожидания, изменить объёмы тележек для передачи продукта между операциями там, где невозможно передавать по одному изделию. Это и было сделано. Мы не стали долго и тщательно картировать производственные потоки, все разрывы и потери были на поверхности, их не так сложно было увидеть. Часть изменений была реализована незамедлительно новым начальником производства. Он с энтузиазмом взялся за изменение операций, выстраивая их в правильную последовательность, объединяя их и исключая ненужные транспортировки.

Подробности реализуемых изменений мы приведём дальше, при описании методов. Ещё раз почеркнём, что набор методов для сокращения времени исполнения заказа будет отличаться на разных предприятиях. Кроме того, применение одного и того же метода тоже будет различным.