После проведения предварительного обследования мы обсудили имеющиеся возможности и проблемы с собственником. Было приятно работать, т.к. собственник дополнял наши мысли и предложения, придерживаясь абсолютно такой же логики. После обсуждения первых шагов с командой и разработкой небольшого плана мы оставили предприятие на несколько дней для самостоятельной работы. За это время производство должно было выполнить простые подготовительные операции: удалить всё лишнее с рабочих мест: металл, оборудование, оснастку и т.д., которых был немало в производстве. Весь этот хлам в производстве, а его было много, мешал дальнейшей оптимизации. Он создавал большое количество потерь, порождал иллюзию отсутствия площадей, а для рабочих создавалось впечатление, что они работают в гараже, а не на солидном предприятии. Эта простая работа должна была высвободить немного площадей, что в свою очередь было необходимо для последующего преобразования потока.

Кроме того, производство должно было модернизировать тележки для транспортировки продукта между операциями, сделав их более безопасными. Основная цель заключалась в том, что помимо множества проблем с качеством, о которых мы расскажем далее, изделия портились во время транспортировки (они терлись друг о друга в процессе перемещения). Из-за этого их приходилось постоянно дорабатывать и получать претензии от клиентов. Для оптимизации системы планирования мы попросили собрать данные и составить мастер-таблицу с указанием ограничений производства. Кроме этого, была запланирована другая небольшая подготовительная работа.

Когда мы вернулись на предприятие, к нашему удивлению оказалось, что там произошли иные, большие изменения. Был уволен начальник производства и специалист по планированию. Мы не знаем точно, какие причины послужили этому, но знаем точно, что они не поддержали должным образом предстоящих изменений и собственник принял такое непростое решение. Домашнее задание, конечно, не было выполнено.

Место начальника производства занял директор по развитию, который также хорошо разбирался в существующих технологических процессах. Он был больше открыт к изменениям и мотивирован. Сложность заключалась лишь в том, что он начал исполнять и роль специалиста по планированию, делая бесполезную работу, и роль начальника производства, решая новые для себя проблемы. У него было не много свободного времени. Для нас как для консультантов, основная опасность такой ситуации заключалась в том, что руководитель на новом месте приспосабливается к старой и больной системе, привыкая к ней. Есть такое наблюдение, что любой человек привыкает к той обстановке (к процессам, к работе и т.д.), в которую он попадает. Поэтому изменения в производстве нужны были как можно быстрее.

Мы развернули работы по нескольким направлениям:

· Обеспечение базовых условий для улучшений.

· Выстраивание потока и организация рабочих мест.

· Изменение системы планирования.

· Улучшение качества.

Конкретные приёмы и решения, которые применялись в каждом направлении, мы приведём далее, при описании методов улучшений. Так будет лучше, чтобы не путать историю и организационную информацию с прикладным применением того или иного метода.

Основная задача нашего проекта была не просто выработать рекомендации, а начать их реализовывать сразу же, вместе с нами. Лучший вариант такой работы, когда Заказчику после ухода консультанта некуда деваться, как продолжать начатые преобразования. Кроме того, первые результаты должны появиться как можно быстрее.

Вместе с собственником и командой руководителей были проработаны возможности сокращения времени исполнения заказа. Оказалось, что реализуя первые крупные улучшения, его можно сократить с 14,5 дней до 4,5 дней. Первые крупные улучшения представляли собой следующее: