Как вы видите, сокращение времени исполнения заказа является достаточно серьёзной задачей для развития организации. Для многих организаций это один из первостепенных вопросов, который следует разрешить, чтобы остаться на рынке и получать прибыль.
История одного предприятия
Любые изменения всегда следует начинать там, где их проще реализовать, с теми людьми, которые поддерживают, в тех местах, где результат будет самым заметным.
На протяжении всего времени, что я занимаюсь производственным консалтингом, мне часто приходится сталкиваться с необходимостью сокращения времени исполнения заказа. Чаще всего это была работа над отдельными составляющими, такими как планирование или оптимизация производства. На практике мы часто применяли отдельные методы и инструменты lean, обучали руководителей и перестраивали существующие системы. Поэтому вопрос сокращения времени исполнения заказа я считаю настолько актуальным, что посвятил ему отдельную книгу. В настоящем разделе приводится история одного проекта из моей практики, которая призвана дать общее представление о подходах к сокращению времени исполнения заказа. Познакомьтесь с ней, прежде чем изучать методы оптимизации.
Однажды меня пригласили в один небольшой проект, о котором я не мог не рассказать в контексте настоящей книги. Несмотря на то, что это не секретная информация, я не буду приводить ни названия организации, ни специфики, ни имён.
Цель данного проекта была проста и лаконична: сократить время исполнения заказа с 14,5 до 9-и рабочих дней. Актуальность проблемы была налицо. Предприятие теряло заказы из-за того, что многие конкуренты, имея меньшие по мощностям и возможностям производства, научились выполнять заказы за 9—10 дней. Конкуренты уступали по качеству, но так как продукцию у них приобретали не конечные потребители, а посредники, это не было так заметно.
Так как данные о клиентах велись в базе данных 1С, собственник без труда мог посчитать убытки от неразмещённых заказов. Куда бегут клиенты, тоже было понятно, т.к. отдел продаж достаточно хорошо выполнял свою работу: поддерживал связь с постоянными клиентами, предлагал взаимовыгодные предложения и т. д. Только производство не выдерживало принятых сроков и постоянно срывало изготовление того или иного заказа. Начальник отдела продаж мог поругаться с начальником производства, пожаловаться собственнику и… продолжать краснеть перед клиентами. Как вы понимаете, приём заказа, планирование и производство заказа осуществлялись отдельно друг от друга. Но об этом позже.
Необходимость сокращать время исполнения заказа была очевидна. Клиенты прямо заявляли, что если бы заказ исполнялся быстрее, они бы размещали заказы здесь и не искали других поставщиков. Преимущества данной организации заключались в том, что она могла производить широкий ассортимент продукции, а не только массовые простые изделия, как конкуренты. Поэтому любому крупному заказчику было проще обратиться сюда и заказать разом всё, что нужно из продукции. Это как с супермаркетом, где мы покупаем и продукты, и бытовую химию, и игрушки детям, вместо того, чтобы ходить по трём разным магазинам. Клиентам так проще. Но если вы знаете, что в супермаркете вы час простоите на кассе, то вы наверняка предпочтёте зайти в несколько магазинов, сэкономив себе время. Слишком долгие сроки исполнения заказа абсолютно аналогично уменьшали количество клиентов и у нашего предприятия.
Для того чтобы разобраться с этим вопросом полностью, собственник обратился к консультантам. Началась совместная работа.
Открою вам один из секретов производственного консалтинга.