. Большинство консалтинговых компаний предлагают обследования и диагностики, продолжительностью несколько недель или даже месяцев. Принято считать, что консультант не может полностью оценить проблему за один или два дня, а Заказчик будет считать такую работу не качественной. Считается, что чем больше времени консультанты проводят на предприятии и чем толще формируемый отчёт, чем дороже обследование, тем лучше специалисты и качественней работа. Увы, это лишь стереотип. К сожалению, как консультант, который ценит своё время, я часто с ним сталкиваюсь на практике. Для того чтобы оценить проблемы и объём работ на небольшом предприятии хорошему специалисту вполне хватит одного дня. Если взять крупное предприятие, может потребоваться больше. Для разработки плана и отчёта хватит одного дня. Основное время в работе консультанта уходит на то, чтобы найти наиболее эффективные пути решения проблемы и убедить руководителей следовать им.

Существует ряд приёмов и методов, с помощью которых можно сократить время исполнения заказа, они будут одинаковыми для любого предприятия. Отличаться будет лишь способ и последовательность их применения, т.к. каждое предприятие имеет свои слабые места. Кроме того, многое зависит от руководителей, которые управляют процессами предприятия. Есть люди, которые могут увидеть свои проблемы, принять их и реализовать изменения, а есть люди, взгляд которых настолько замылен, что они не видят никаких возможностей и альтернатив. В данном проекте мы работали с каждым типом руководителей. Мы увидели начальника производства, который лучше всех разбирался в технологии, понимал досконально все процессы предприятия, но из-за этого не мог эффективно управлять процессом производства и персоналом. Он видел возможности для улучшения через оптимизацию оборудования, но не видел возможности по устранению имеющихся потерь, которых вокруг было очень много. Было ясно, что выстраивать производственный поток с таким начальником производства будет довольно сложно. Мы встретили начальника отела продаж, который со стороны наблюдал и трезво оценивал как проблемы производства, так и своего отдела. Было ясно, что этот человек поддержит и поможет в реализации многих изменений. Недостаток был лишь в том, что он не имел полномочий в производстве. Мы встретили специалиста по планированию, который каждый день в программе 1С вручную формировал план на смену и вёл учёт выработки за смену. Это был молодой специалист, понимавший все ограничения и возможности производства. С первого взгляда было понятно, что половину времени он тратит на то, что не приносит никакой пользы. Его работу могла бы делать программа, учитывая, что возможности 1С в настоящее время практически безграничны. Разумеется, мы не спешили начинать изменения именно с этого, чтобы не дестабилизировать и без того нестабильное производство.

Основная задача на первых порах заключалась в следующем:

· Понять проблемы и расставить приоритеты.

· Сформулировать возможности для улучшений по всем направлениям.

· Выявить лидеров и понять, кто поможет быстро реализовать первые изменения.

Последний пункт, наверное, самый важный. Следует понимать, что любые изменения непривычны и вызывают страх и, как следствие, сопротивление. Поэтому, любые изменения всегда следует начинать там, где их проще реализовать, с теми людьми, которые поддерживают, в тех местах, где результат будет самым заметным. Исходя из этого правила, нам проще было скорректировать систему планирования, параллельно реализуя небольшие изменения в производстве на рабочих местах. После этого мы могли полностью переключиться на выстраивание потока, т.к. часть весомых проблем в нём была бы устранена. Но это был предварительный план. Как известно, план устаревает уже через минуту после его разработки.