Управление в условиях кризиса: HR-технологии Вероника Ярных

Эта книга – не учебник, поэтому вы не найдете в ней большого количества теоретических сведений. Здесь обобщен мой опыт работы в кризисных ситуациях в качестве исполнительного директора холдинга и консультанта по управлению персоналом.

Вся наша деятельность связана с людьми, которые не всегда поступают так, как нам хотелось бы. Эта книга рассказывает о возможностях, которые появляются у любого сотрудника, когда в организации наступает кризис.

Чтобы двигаться вперед, нужно уметь согласовывать интересы, видеть проблемы и фиксировать их, а главное – выдерживать свою профессиональную позицию.

Я хотела бы поблагодарить всех, с кем мне пришлось работать в бизнесе, и своих учителей, у которых я училась не только консалтинговой или тренерской практике, а скорее взгляду на жизнь и профессиональной позиции. Я благодарна своим коллегам – консультантам и специалистам по управлению персоналом, а также выпускникам программы «Школа кадрового аудита» – они помогли мне многое понять и оценить.

Особая благодарность моей семье – без вас этой книги просто не было бы!

В российской бизнес-среде все чаще и чаще появляются сообщения о том, что в той или иной компании назрел кризис, или, наоборот, что во время кризиса были приняты те или иные решения.

Российскому self-made-бизнесу всего 12-15 лет, и в силу разных обстоятельств наши компании прошли свой путь развития в несколько раз быстрее, чем их зарубежные коллеги. Российский бизнес развивается семимильными шагами и сталкивается с теми проблемами, которые наши зарубежные коллеги решали гораздо позже.

Однако есть одна категория управления, которая не всегда напрямую связана с длительностью существования организации в бизнес-среде – это кризис управления компанией. Многие консультанты имеют свое представление о том, что такое кризис, когда он возникает, и что необходимо делать. Причем каждый из нас утверждает, что кризисы именно в той области, которой мы занимаемся, – наиболее трудно управляемы. Финансист будет говорить о том, что в кризисе самым сложным является именно управление финансами, а специалист по продажам уверен, что особенно трудно сохранить клиентов.

На мой взгляд, в современной бизнес-среде, когда компании конкурируют между собой не на уровне ноу-хау, новых изобретений, а на уровне знаний, умений, навыков и лояльности сотрудников, самое сложное и первоочередное в условиях кризиса – управление персоналом.

Первоочередными задачами в области управления персоналом в условиях кризиса являются следующие:

• определить, кто из сотрудников компании наиболее эффективен в этих обстоятельствах;

• каковы принципы взаимодействия руководителей и подчиненных;

• как сохранить и удержать нужных сотрудников.

В этих условиях роль специалистов в области управления персоналом становится основополагающей. Именно они должны предложить системный план для оценки персонала, т. е. для определения наиболее эффективных сотрудников, и предложить инструменты для их сохранения и удержания.

Однако необходимо учитывать, что в условиях кризиса в организации неизмеримо вырастает и роль среднего менеджмента: тех руководителей отделов и подразделений, которые обеспечивают компании стабильность, преодоление кризиса и дальнейшее развитие. Именно эта категория руководителей ежеминутно и ежечасно взаимодействует со своими подчиненными, формирует лояльность к компании, мотивирует работников и согласовывает их интересы с целями организации.

Таким образом, инструменты управления персоналом в кризисных ситуациях можно разделить на две большие группы.

• Первая представляет собой системные методы и инструменты, которые специалист по управлению персоналом может не только предлагать, но и контролировать их использование, а значит, нести ответственность за их реальность и эффективность.

• Вторая группа инструментов и методов направлена на управление подчинением, и их использование является прерогативой руководителя, охватывая, по сути, область взаимодействия руководителя и подчиненного.

Эта книга посвящена вопросам управления персоналом в кризисных ситуациях и рассматривает сферу задач специалиста по управлению персоналом и область взаимодействия руководителя и подчиненного.

Здесь представлен системный подход к решению кризисных задач в организации и показан путь взаимодействия специалиста в области управления персоналом с непосредственными руководителями сотрудников.

Основные причины вхождения компании в кризисное состояние могут быть разными, среди них возможны и просчеты в понимании и анализе рыночной ситуации, и неумение эффективно управлять организацией, и низкий уровень менеджмента.

Проводимая сегодня процедура банкротства многих предприятий, в соответствии с Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)», призвана привести к появлению у них новых собственников и менеджеров, способных эффективно функционировать на рынке, соблюдая действующее законодательство.

Однако многие трудности России связаны с тем, что у нас огромный дефицит менеджеров. Сегодня в стране не хватает около 5 млн менеджеров, а качество подготовки к рыночной деятельности большинства работающих оставляет желать лучшего. В России менеджеров – всего 0, 5 % от всех работающих (для сравнения: в США – около 16 %).

Общеизвестна триада, определяющая ныне успех в бизнесе:

Стабильность бизнеса, прочность финансов фирмы и ее позиции обеспечивают прежде всего люди.

Прежде чем рассуждать об инструментах и методах управления персоналом в условиях кризиса, необходимо рассмотреть следующие вопросы:

• что такое организационный кризис?

• какие кризисы бывают в организации?

• когда они возникают и в чем выражаются?

Применительно к бизнесу кризис – это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию организации.

В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса основное внимание обычно уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие – сокращение штата с целью уменьшения затрат. Однако все признают ценность и важность человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.

С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдает сфера контроля за системой управления персоналом.

Но ситуация на конкурентном рынке сейчас такова, что организации могут конкурировать только за счет знаний, умений и навыков наших сотрудников.

Продукция, которую мы предлагаем потребителю, в целом одинакова, и мы выбираем продавца, провайдера услуг и т. д. только за счет эффективных коммуникаций и хорошего отношения к нам, как к потребителю услуг. Поэтому в ситуации кризиса вопрос управления персоналом должен переместиться в приоритетах на одно из первых мест и стать одной из первоочередных задач.

Любая организация развивается по определенным законам, которые предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов.

Этапы развития и кризисы роста компании иначе можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Для того чтобы облегчить проведение изменений, с которыми связан переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Существует несколько классификаций этапов развития организации, но, на мой взгляд, наиболее интересную и полно отражающую причины системных кризисов предложил Исаак Адизес. Эта классификация была также доработана Сергеем Филоновичем.

Согласно этой классификации развитие организации сравнивается с развитием и ростом человека (рис. 1).

Фаза 1 – «Выхаживание»; на этой стадии основатели обсуждают бизнес-идею: если они верят в нее и готовы взять на себя риск и начать новое дело, возможен переход к следующей фазе.

Фаза 2 – «Младенчество»; компания обладает гибкой, но нечеткой структурой, небольшим бюджетом, уровень продаж незначителен; если денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается новый этап развития.

Фаза 3 – «Давай-Давай»; стадия характеризуется быстрым ростом организации, появляется формальная организационная структура, но должностные обязанности не закреплены за каждым сотрудником. Основатель пытается делегировать властные полномочия другим сотрудникам, однако боится утратить контроль. Компания не может предвидеть изменений внешней среды, что приводит к серьезным кризисам и потерям. Возникает потребность в повышении профессионализма в ее деятельности.