В исследовании факторов успеха роста американских технологических компаний на примере выборки из 21-й «хайтек» – фирмы отмечено, что в 70 % случаев кризисов лидерства ситуация разрешается приходом к управлению новых профессионалов-управленцев, в то время как 30 % случаев демонстрируют устойчивость позиций основателей бизнеса.

Этап 2. Направленный рост.

Пригласив на работу талантливого профессионального менеджера, организация, как правило, приобретает способность к направленному росту, стратегически определяемому учредителями. Однако при реализации стратегии руководящая роль во многом отдается новому лидеру. Этот период также обладает своими характерными чертами.

• Наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями.

• Внедрение (или более активное использование) четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т. п.

• Внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества.

• Коммуникации (формы общения) становятся более формальными и обезличенными.

• Новый менеджер и его ключевые помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов.

Для российских предприятий современного этапа развития исследователи предпринимательских структур уже отмечают как тенденцию усиление разделения функций владения и собственности. При этом также отмечается, что помимо преобладающей практики приглашения наемных менеджеров «по знакомству» набирает силу механизм обезличенной оценки управленческой квалификации.

Между тем сотрудники или функциональные специалисты, ограниченные рамками инструкций и централизованной иерархией, развивая собственные знания и ноу-хау в своих специфических областях, со временем начинают лучше, чем их лидеры наверху, разбираться в этих вопросах. Вследствие этого они ощущают дискомфорт от развивающегося противоречия между необходимостью следовать рекомендуемым процедурам и своим накопленным потенциалом для взятия инициативы. Следующий кризис – кризис автономии – наступает, когда менеджеры начинают испытывать затруднения в тех ситуациях, когда «специалисты хотят принимать самостоятельные решения».

Этап 3. Рост через делегирование.

Следующая эра развития организации определяется приложениями и возможностями децентрализации организационной структуры. Мотивация на всех уровнях улучшается через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к ним и развивая свои продукты и качество рабочей среды.

Кризис делегирования чаще присущ уже зрелым и крупным организациям, и в настоящее время для отечественных предприятий соответствующего размера и этапа развития можно наблюдать противоречивую картину развития этого типа кризисов. Противоречия обусловлены объективной необходимостью принятия соответствующих мер.

В случае естественного разрешения этого типа кризиса через децентрализацию управления менеджерам нужно быть готовыми к следующей проблеме роста организации. Она возникает в связи с тем, что менеджеры высшего звена начинают ощущать потерю контроля над компанией в целом: она живет своей, отдельной от них жизнью, став уже, возможно, в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Поскольку топ-менеджеры стремятся сохранить свой контроль над компанией, иногда даже пытаясь вернуться к централизованной структуре управления, необходимо найти решение проблемы координации различных направлений деятельности, сохранив рычаги мотивации, основанные на «энтузиазме автономии» сотрудников или подразделений.